Проектирование системы мотивации в ОУ

Слайд 1. Добрый день, уважаемые эксперты, коллеги! Я представляю вам работу «Проектирование системы мотивации в ОУ»

Слайд 2. Проект разработан в соответствии с нормативно- правовыми документами и методическими материалами федерального и регионального уровня, локальными актами образовательного учреждения.

Слайд 3. В связи с предпринятыми государством мерами по модернизации системы образования особую актуальность приобретает качество профессиональной компетентности кадрового состава работников образования, их мотивированность на профессиональный рост и непрерывное развитие. Государственная политика в области образования в качестве одного из главных приоритетов выдвигает ориентацию на развитие мотивации компетентности и самосовершенствования как важного условия успешной и эффективной деятельности в инновационном образовательном пространстве. Профессиональный рост педагога, его стремление к самореализации, самосовершенствованию сегодня поддерживаются посредством государственных программ, грантов, профессиональных конкурсов, различных форм повышения квалификации. Мотивационная сфера педагога, ценности профессиональной деятельности выступают мощным фактором, определяющим его профессиональное развитие. Существенной особенностью новых стандартов образования является то, что впервые в отдельную категорию выделены требования к кадровым условиям реализации основных образовательных программ и достижения планируемых результатов. Успешность результативности реализации новых стандартов, а также послания Губернатора, введения профстандарта учителя, будет определяться уровнем профессионального развития педагогических кадров.

Слайд 4. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Ключевую роль мотивирования подчеркивают практически все ведущие теоретики и практики управления. Например, Ли Якокка сообщает: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигать вперед, вся суть в мотивации людей». Известен и основной в этом отношении тезис практики управления: лучшее средство заставить человека сделать что-либо - это сделать так, чтобы он сам захотел это сделать.

Необходимость изучения мотивации обусловлена и тем, что она является одним из методов управления личностью, воздействия на ее потребности и желания в саморазвитии. В последнее время в образовательной системе происходят положительные изменения, позволяющие педагогу раскрыть свой творческий потенциал, быть активным участником инновационных процессов. И задача руководителя школы – использовать мотивацию как процесс побуждения педагогического коллектива к деятельности для достижения как личностных целей, так и целей организации.

Повышение профессионального уровня педагогов, формирование педагогических кадров, соответствующих запросам современной жизни – необходимое условие модернизации системы образования. Поэтому особую актуальность приобретает вопрос о развитии мотивации профессионального роста педагогов. Для этого необходимо определить систему моральных и материальных стимулов для сохранения в школе лучших учителей и пополнения школы новым поколением педагогов, способных работать по - новому. Важно побудить педагогических работников к продуктивной деятельности, создавая условия для удовлетворения их мотивов и потребностей, что в свою очередь приведет к повышению эффективности деятельности образовательного учреждения.

Слайд 5. Цель работы: разработка системы мотивации и поддержки профессионального роста педагогов.

Рассмотрим детализированные определения некоторых терминов, которые встречаются в работе.

Слайд 6. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей

Слайд 7.Мотивация проф. развития- процесс побуждения педагога к активной педагогической деятельности, направленной на получение нового качественного результата и сфокусированной на достижении личного смысла в профессии.

Слайд 8. Ценности-то, что человек особенно ценит в жизни, чему он придает особый жизненный смысл.

Существуют несколько подходов к изучению теорий мотивации. В работе рассмотрены Теория мотивации по А. Маслоу., Теория мотивации Фредерика Герцберга, Теория ожиданий В. Врума и т.д. Мне ближе «Модель условий мотивации профессионального развития учителя» Немовой Н.В.

Мною проведено исследование мотивации профессионального развития педагогов в ГБОУ СОШ «Образовательный центр» с. Тимашево.

Слайд 9. Характеристика кадрового состава.

По уровню образования (основной состав):

Всего	Высшее	Незаконченное высшее	Среднее специальное	Среднее
62	50	0	12	0

По стажу работы (основной состав):

1-3 года	4-5 лет	6-10 лет	11-15 лет	16-20 лет	21-25 лет	26 и более
2	3	6	7	10	20	14

По квалификационным категориям:

Всего	Высшая квалификационная категория	I квалификационная категория	II квалификационная категория (соответствие)
62	16	22	16
Итого: %	26	36	26

Основную долю среди педагогов по трудовому стажу занимают сотрудники от 16 и более лет. Это свидетельствует о том, что в учреждении сплоченный, сложившийся коллектив и низкая текучесть кадров. Но в то же время можно заметить, что много учителей в «группе риска» по опыту в плане «эмоционального выгорания». Педагоги предпочитают участвовать в конкурсах методических и дидактических разработок, не требующих их непосредственного участия; не проявляют личной инициативы, заинтересованности. 32 % учителей имеют педагогическую нагрузку в размере более 24 часов в неделю.

Слайд 10. В образовательном учреждении целью методической работы стало создание условий для повышения профессионального мастерства педагогов.

В соответствии с поставленными целями и задачами методическая работа осуществляется по следующим направлениям и формам:

1. Тематические педагогические советы.

2. Школьные методические объединения.

3. Работа учителей над темами самообразования.

4. Методические семинары.

5. Предметные недели.

6. Разработка учебных материалов, методических рекомендаций, соответствующих запросам педагогов.

Это традиционные, но надежные формы организации методической работы.

Главной задачей работы методических объединений является оказание помощи учителям в совершенствовании педагогического мастерства.

Работа ШМО ведется под руководством методического совета и направлена на выполнение поставленных перед коллективом задач.

Профессиональный рост учителя невозможен без самообразовательной потребности. Организация работы по теме самообразования представляет собой систему непрерывного образования педагогов и играет значительную роль в совершенствовании содержания, технологий обучения предмету и повышения результативности.

Рост педагогического мастерства осуществляется и через участие педагогического коллектива в творческих конкурсах.

Слайд . Для того чтобы понять, какие именно мотивы побуждают сегодня педагогов к педагогической деятельности и к профессиональному росту, было проведено исследование. Для исследования использовались следующие методики: Е.П.Ильин «Мотивы выбора деятельности преподавателя», «Выявление способности учителя к профессиональному развитию», психологические тесты по Герчикову, «Факторы, способствующие / препятствующие обучению, развитию, саморазвитию учителей в школе».

Слайд Тесты по Герчикову показали, что у 42 % присутствует профессиональный тип мотивации. Работа для них - главное средство реализации себя как специалиста. Для них профессиональная гордость - превыше всего. Они высоко ценят свои знания и навыки и гордятся ими. В работе они больше всего ценят возможность именно профессионального роста. Для них важно не столько вознаграждение за хорошую работу, сколько признание их мастерства.

Инструментальный тип мотивации- 18%. Работа для них - инструмент для достижения своих целей, прежде всего материальных. Больше всего они ценят в работе возможность заработать или продвинуться дальше к своей цели. Они без проблем и сомнений поменяют одну работу на другую из-за денег или больших возможностей. Они ценят ясность в материальных отношениях, для них очень важно знать, сколько и за что они получат. Люмпенский тип мотивации- 15%. Работа - это их крест. Они готовы бросить ее в любой момент, но вынуждены работать по разным причинам. Например, кормить семью. Или зарабатывать деньги на свое хобби или увлечение. Они с нетерпением ждут окончания рабочего дня. Их мало интересуют размер зарплаты и карьерный рост. Патриотический тип мотивации- 25%. Работа - это часть их души. Они не представляют себя вне коллектива, а мысль об увольнении даже не приходит им в голову. У них прекрасные отношения с коллегами.

Слайд. В анкете «Выявление способности учителя к профессиональному развитию» учителям было предложено оценить данные позиции в баллах.

Данные анкетирования приведены на слайде:

Утверждение	Средний балл
Я стремлюсь изучить себя	2,4
Я оставляю время для развития, как бы ни был занят работой и домашними делами	3,1
Препятствия стимулируют мою активность	3
Я ищу обратную связь, т.к. это помогает мне узнать и оценить себя	3,8
Я рефлексирую свою деятельность, выделяю для этого время	3,5
Я анализирую свои чувства и опыт	2,1
Я много читаю	1,6
Я активно дискутирую по интересующим меня вопросам	3,5
Я верю в свои возможности	4,3
Я стремлюсь быть более открытым человеком	4
Я осознаю то влияние, которое оказывают на меня окружающие люди	3,2
Я управляю своим профессиональным развитием и получаю положительные результаты	3,4
Я получаю удовольствие от освоения нового	4,8
Возрастающая ответственность не пугает меня	1,2
Я положительно отнесся бы к продвижению по службе	3,6
Общий балл	47,5

Слайд Проведенное исследование позволяет сделать выводы:

Важно отметить, что педагоги осознанно выбрали свою профессию, у них высок интерес и желание обучать детей своему предмету. Удовлетворение от самого процесса и результата работы, возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности являются положительными факторами, способствующими росту профессионализма учителя. Отмечается стремление некоторых педагогов к карьерному росту, потребность в достижении профессионального престижа и уважения со стороны коллег. Значительная часть педагогов выдвигает на первый план участия в методической работе и повышение квалификации, что непосредственно способствует их профессиональному росту.

Слайд . Несмотря на существующую систему условий , которая уже сложилась в учреждении, наблюдается ряд проблем. Исходя из проведенного анализа, в результате непосредственного общения с учителями, обозначились эти проблемы.

Большая педагогическая нагрузка ведет к снижению познавательной активности, применению стереотипных способов деятельности. Отсутствие активной позиции по отношению к программе саморазвития ведет к малой инициативности, неприятию изменений, инноваций. Пугающая ответственность не позволяет в полной мере использовать творческий потенциал. У некоторых педагогов нет сложившейся системы саморазвития, ориентация на развитие зависит от условий, им необходима обратная связь.

Для решения данных проблем необходимо спланировать и реализовать систему определенных действий и мероприятий, то есть разработать модель становления и профессионального роста педагогов, создать условия для этого.

Профессиональное развитие педагогов в школе может проходить под влиянием педагогической среды, педагогического коллектива и профессиональной деятельности его членов. Однако результаты такого развития будут складываться стихийно, под влиянием самых разнообразных факторов. И если мы хотим получить эти результаты, нужна целенаправленная работа, то есть необходимо управление профессиональным развитием.

Выдвигая на передний план функциональный подход в управлении, в управлении профессиональным развитием можно выделить одну из основных функций - мотивационно-целевую. Тогда задачей администрации школы становится создание условий, которые мотивировали бы учителей на профессиональное развитие.

Слайд. В представленной ниже модели выделены проблемные позиции, которые существуют в школе, и стратегии их решения.

Проблемы	Стратегия	Инструменты
Формирование активной позиции у педагогов	Организационная ценность Командная принадлежность Единая цель учреждения	«Колесо баланса» «Колесо баланса» Построение программы развития ОУ, определение миссии ОУ
Создание условий для профессионального роста педагогов	Анализ результатов деятельности Внедрение педагогических проектов, разработанных в результате курсов повышения квалификации Внедрение новых форм методической работы Обратная связь Система поощрений	Таблицы по самооценке Изучение потенциальных ресурсов саморазвития педагогов Диагностическое исследование управления ADKAR Инструменты формирования корпоративной культуры Допуск к аттестации после внедрения проектов в образовательный процесс (изменения в Положение о МС и МО) Публикации в школьном электронном журнале Использование разнообразных форм методической работы: аукцион методических идей, методический ринг, деловые игры, вечера вопросов и ответов, открытые уроки, творческие мастерские и другие формы. обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки, контроль с конструктивным анализом ошибок (рефлексия), допущенных при выполнении заданий Разработка положения о наградах и поощрении

Существуют задачи, решить которые можно достаточно эффективно путем обращения к уже существующим инструментам и методам. Отдельно рассмотрим инструменты «Колесо баланса» и ADKAR, которые облегчают процесс перемен и повышающие шансы инициатив на успех.

Слайд Модель ADKAR объединяет пять базовых факторов эффективности изменений. Она позволяет выйти за рамки проектного восприятия изменений и обратить внимание на человеческий фактор в процессе управления изменениями.

С помощью модели ADKAR можно наметить шаги, необходимые для

повышения эффективности изменений, разбить процесс изменений на несколько частей, увидеть, в какой из них скрывается причина неудач, и работать над устранением этой проблемы. Важно понимать, что в рамках модели «меняются не организации, а люди». Человеческий аспект наиболее важен и отражает деятельность персонала в процессе изменений. Эффективное управление человеческим аспектом изменений складывается из управления пятью ключевыми фазами, лежащими в основе ADKAR:

A (awareness) — осведомленность и понимание (каждый член группы, в которой должны произойти изменения, должен знать, зачем это нужно);

D (desire) — желание и готовность (каждый в группе должен быть готов поддержать изменения и лично в них участвовать);

K (knowledge) — знания/умение (каждый должен знать, как именно должны происходить изменения и в чем их суть);

A (ability) — способность внедрять изменения( изменения должны быть осуществимы, реалистичны);

R (reinforcement) — побуждение к действию/стимулы.

Модель ADKAR работает как произведение всех перечисленных факторов.

Детальная расшифровка сути факторов и алгоритм оценки потенциального успеха изменений следующие.

Получить информацию можно, используя классические методы

социологических опросов — анкетирование сотрудников (методики были изложены ранее, информацию удобно фиксировать в матрицах) Слайд

Каков алгоритм шагов? Первое — это осознание необходимости изменений.

Эффективные изменения могут иметь место только в случае, если персонал,

задействованный в процессе трансформации, осознает их необходимость. Следует выяснить причины, которые являются мотивами для проведения изменений. Пересмотр этих причин, выявление степени того, насколько индивид/группа, подвергающиеся изменению, осознают эти причины или, собственно, потребность в изменениях. Второй шаг — выявление желания сотрудников поддержать изменения и участвовать в них.

Просто осознания необходимости недостаточно для того, чтобы начать реализацию изменений. Немаловажно наличие знаний о том, как осуществлять изменения и каким должен быть результат. Нужны знания и умения, которые понадобятся при внедрении изменений, включая тот факт, насколько четким является видение изменений. Особое внимание уделяется способности внедрять изменения день за днем. Одних знаний для

реализации технологии не достаточно, необходимо обладать соответствующими способностями. Следующим шагом будет оценка способности человека использовать новые умения, знания и изменить поведение, для того чтобы провести изменения. И завершающий элемент — оценка способности закрепить изменения.

В целом, завершая обзор существующего инструментария, можно говорить,

что оценка осуществимости запланированных изменений на сегодня сводится не столько к ревизии наличных организационных ресурсов, как то: финансовых, человеческих, информационных, временных, но к работе с сотрудниками, корпоративной культурой, прогнозированию потенциального сопротивления и принятию мер по его заблаговременному снижению или устранению. В случае, если результат говорит в пользу активных действий, важно приступить к мероприятиям по достижению готовности организации к трансформации систем, структур и процессов, а ее сотрудников — к смене поведения и овладению новыми способами работы.

Здесь уместно применить коучинговый инструмент «Колесо баланса». Слайд Необходимо записать проблему, в которой надо найти решение. Колесо разделено на сектора. Каждый сектор это составляющая вашего решения. Поэтому, проработав колесо баланса, можно узнать, где «западающие» области и где надо работать.

Чтобы привести свое колесо к гармоничному состоянию необходимо составить план действий, шагов по увеличению удовлетворенности.

Начинать работу с колесом я рекомендую с той проблемы, которая «западает» больше всех. Именно она поможет запустить работу всего колеса.

Колесо баланса прекрасный инструмент, помогающий не только оценить положение вещей, но и составить план действий по улучшению работы в ОУ.

Слайд. Применяя данные инструменты была выработана система ценностей нашего ОУ.

Результаты внедрения данной модели мотивации:

На настоящий момент 100 % учителей (кроме вновь прибывших ) имеют курсовую подготовку.

100% педагогического состава охвачены методической работой через школьные, районные, окружные и областные семинары.

Победы в окружном конкурсе «Учитель года» и участие в зональном этапе.

Участие в Ярмарке социально- педагогических инноваций .

У
частие и победы в областном конкурсе воспитательных проектов особой педагогической значимости.

Слайд . Заключение

Проблема выбора путей мотивации коллектива актуальна для любого руководителя образовательного учреждения. Ему необходимо учитывать, что все люди мотивируются разными факторами. Залог успеха состоит в том, чтобы дать сотрудникам то, чего они действительно хотят, к чему стремятся.

Для побуждения учителей к профессиональному росту необходимо иметь мотивационную среду как совокупность следующих условий:

• перед учителями должны быть поставлены привлекательные цели, достижение которых требует наличия новых знаний и умений;

• создавать условия для включения учителей в новые виды деятельности, в работу в новых условиях;

• результаты профессионального развития должны являться в школе организационной ценностью;

• необходимо поощрять сотрудничество и групповую работу. Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы как отдельных объединений (ШМО, проектных групп), так и в целом школы.

• необходимо предоставлять учителям возможности для роста; ставить их в ситуации, которые предъявляют высокие требования, давать им задания, требующие дальнейшего роста профессионального уровня.

• информировать учителей о перспективах работы, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано именно так. Обратная связь повышает мотивацию к улучшениям в работе.

• связать поощрение с достигнутыми результатами. Мотивация педагогов будет выше, если они будут предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение, и какое вознаграждение их ждет. Причем, поощрение должно быть соизмеримо с достигнутым результатом.

Для реализации данных позиций можно выстроить перспективы дальнейшей работы по совершенствованию мотивации профессионального развития педагогов:

- обновление механизмов морального и материального стимулирования педагогов;

- совершенствование организационно-педагогических условий, обеспечивающих благоприятную мотивационную среду;

- усиление индивидуальной и дифференцированной работы с педагогом путем определения стратегии взаимодействия с учителем и планирования его карьеры.

Реализация модели руководства профессиональным развитием педагогов будет способствовать формированию профессиональных кадров и, как следствие, повышению эффективности деятельности образовательного учреждения, достижению им высокого уровня конкурентоспособности на рынке образовательных услуг.

Закончу своей любимой цитатой «желание-это 1000 возможностей, нежелание- это 1000 причин». Предложенная система мотивации позволяет нашим педагогам иметь эти 1000 возможностей.

1.Арутюнян В.Э., Щербакова Т.Н. Мотивированный ресурс профессионального развития педагогов учителя. Материалы II Международной научно практической конференции (24-25 ноября 2011 г.). Отв. ред. А.К. Белоусова.

2.ADKAR — модель управления изменениями. URL: http://www.managementmagazine. ru/change/ch-adkar-01.html.

3. Герчиков, В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие - Государственный университет – Высшая школа экономики, 2003.

3. Дубровская В.А. Мотивация персонала: методические рекомендации / - Кемерово: Изд-во КРИПКиПРО, 2009.

5. Кирдянкина С.В. Концепция «Мотивация профессионального роста педагогов» // Управление современной школой. - № 6. – 2010.

6. Лепешова Е. Мотивационный инструментарий руководителя школы // Директор школы. - № 4. – 2009.

7. Немова Н.В. Управление методической работой в школе. Библиотека журнала «Директор школы». Выпуск № 7, 1999г.

8. Поташник, М. М. Управление профессиональным ростом учителя в современной школе // Методическое пособие.- М.: Центр педагогического

Слайд. Работа была выполнена в рамках доп.подготовки под руководством Л.Ю.Панариной. Спасибо за внимание!