Теоретические основы оценки системы внутреннего контроля в образовательном учреждении

Теоретические основы оценки системы внутреннего контроля в образовательном учреждении

1.1 Роль и сущность функции внутреннего контроля в системе
менеджмента организации: основополагающие понятия, принципы,
цели и функции

Система управления представляет собой замкнутую совокупность элементов. Её главное предназначение – обеспечение целостности системы менеджмента и управляемости организации.

 Важнейшим компонентом системы управления организацией является контроль.

Он практически «замыкает» систему управления.
Контроль как функция менеджмента – это процесс наблюдения, проверки и регулирования функционирования организации на основе сопоставления целей, задач и результатов.

Контроль в управлении организацией можно рассматривать в трех различных аспектах:

Во-первых, как систематическую деятельность руководителей, реализующих одну из основных функций менеджмента.

Во-вторых, как завершающую стадию его цикла, сердцевиной которой является механизм обратных связей.

В-третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений.

Необходимость контроля обусловлена следующими причинами, представленными на рисунке 1.

Неопределённость, сложность и динамичность среды

Предупреждение возникновения критических ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут вред организации

Поддержание успеха путём сопоставления фактических результатов, плановых показателей и оценки темпа продвижения организации к намеченной цели

Рисунок 1 - Причины необходимости контроля

1) Неопределённость, сложность и динамичность среды. Контроль уменьшает неопределенность, характерную для изменчивой внешней среды организации. Планы и организационные структуры – это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству.

Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на изменения среды, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них возможных перемен, каким и является контроль.

2) Контроль предупреждает о возникновении кризисных ситуаций. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

3) Поддержание успеха путём сопоставления фактических результатов, плановых показателей и оценки темпа продвижения организации к намеченным целям. 

Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос, на сколько мы продвинулись к поставленным целям, руководство организации получает возможность определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.

Значение контроля  в  системе менеджмента  заключается в том, что он:
завершает управленческий цикл и связывает результаты ана­лиза отклонений от желаемого состояния объекта  со  всеми основ­ными функциями менеджмента; 
 производится корректировка ранее принятых решений, пла­новых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е.  осуществляется обратная связь в уп­равленческом цикле.

Контроль – это одна из важнейших функций менеджмента, использование которой дает возможности руководителю следить за ходом исполнения принятых управленческих решений, которая фиксирует  со­стояние объекта управления в заданные моменты времени и вносить необходимые коррективы.

Контроль – это комплексная функция, включающая  уче­т, оценку и  анализ.

Комплексность  контроля реализуются по следующим направлениям:

-  сбор и систематизация информации о фактическом состоя­нии деятельности и ее результатах (учет);

- оценка состояния и значимости полученных результатов де­ятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых за­даний, нормативов  (оценка);

- анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (анализ).

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

- проверочную - (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

- информационную - (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);

- диагностическую - (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

- прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;

- коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

- ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

- стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);

- корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);

- защитную(способствует сохранности ресурсов).
Целью функции контроля  является установление допустимых отклонений деятельности от стандартов. Иначе говоря, современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок.

Принципы определяют правила эффективного контроля в организации любого типа. В отличие от общих принципов  менеджмента, функция контроля имеет свои частные принципы.

- Принцип стратегической направленности контроля. Стратегическая направленность контроля предполагает отражение в нем и поддержку общих приоритетов организации. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто.

- Принцип результативности контроля. Результат – единственное, что предполагает ценность в деятельности организации.

Схема организации контроля должна охватывать сферы деятельности организации, которые имеют ключевое и результирующее значение для достижения целей организацией. Необходимо избегать контроля ради контроля.

Результативность контроля обеспечивается минимальными корректировками.

- Принцип адресности  контроля. Информация о результатах контроля важна тогда, когда она доходит до тех лиц, которые обладают правом осуществления регулирующего воздействия на объект для  соответствующего изменения параметров. Схема выполнения контроля должна обеспечивать получение информации, соответствующей контролируемому виду деятельности.

- Принцип восприимчивости контроля. Контроль не должен создавать у работников организации чувство неопределённости и беспокойства. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для контроля их деятельности, и вся система контроля их работы действительно полно и объективно отражает их труд. Применяемая схема контроля и система стандартов должны быть понятны лицу, результаты работы которого контролируются. Кроме того, люди должны понимать истинную ценность контроля. В противном случае они будут сознательно нарушать и или игнорировать.

Восприимчивость контроля обеспечивается также чёткостью и ясностью стандартов.

- Принцип своевременности контроля.  Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, которые адекватно соответствуют контролируемому явлению. 

- Принцип гибкости контроля. Схемы контроля не должны иметь жёсткие организационные рамки.

- Принцип экономичности контроля.  Стоимость системы контроля, её обеспечения, должны быть соизмеримы с результатами.

Виды контроля классифицируются по признакам:

- по объектам (на что направлен контроль);

- посубъекта (кто осуществляет контроль);

-по процессу  (как осуществляется контроль) (рисунок 2)

ВИДЫ КОНТРОЛЯ

по процессу

по субъектам

по объектам

предварительный

самоконтроль

финансовый

текущий

коллективный

операционный

поведение сотрудников

заключительный
( итоговый)

внутренний

административный

сплошной

управленческий

тайный

выборочный

внешний

открытый

Рисунок 2 - Виды контроля

Классификация контроля по объектам достаточно широкая и разнообразная. Её разнообразие определяется широтой деятельности, процедур, операций и работ, на которые направлено контролирование.
  Основными объектами внутриорганизационного контроля  являются:

- важнейшие характеристики образовательного процесса, кадрового потенциала, финансового состояния, материально- тех­нической базы, нормативно-правовой базы, условия организации процесса обучения.

В соответствии с объектами контроля в организации выделяют:
организационный, управленческий, финансовый, контроль человеческих ресурсов, технологический, информационный, стратегический контроль, тактический контроль, юридический контроль и т.д.

Финансовый контроль – это совокупность действий и операций по проверке финансовых и связанных с ними вопросов деятельности субъектов хозяйствования и управления с применением специфических форм и методов его организации. 

Операционный контроль – это контроль качества работ, осуществляемый на отдельных стадиях и операциях в процессе деятельности (например, подготовка к ГИА). Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения целей организации.

Контроль поведения сотрудника осуществляется за тем, как себя ведёт сотрудник в процессе выполнения своей работы на рабочем месте.

Относительно новым инструментом данного контроля является видеонаблюдение.

Управленческий контроль – это контроль процесса управления, управленческой деятельности, принятия и реализации решений в форме управленческого воздействия. По существу, это непосредственная реализация контроля как функции менеджмента.

Различаются следующие виды контроля, где субъектом выступает человек: самоконтроль, операторский, профессиональный, рабочий, диспетчерский, ревизорский. Примерами контроля, где субъектами выступают группы людей, могут быть: коллективный контроль, групповой контроль, социальный контроль.

К видам контроля, где субъектом выступают организации с участием человека, относятся государственный, общественный, внутренний, внешний.
Самоконтроль – это специфический способ поведения субъекта организационно-трудовых отношений, при котором он самостоятельно (независимо от фактора внешнего принуждения) осуществляет надзор за собственными действиями, ведет себя соответственно общественно принятым нормам.
Внутренний контроль осуществляется в соответствии принципами, и должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности ор­ганизации и процессы, протекающие в ней, позволяющий получить достаточно полную и объективную кар­тину ситуации.
Такой контроль не под силу одному человеку, или небольшой группе людей. Необходимо максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей, ибо лучший контроль – это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда испол­нителей.
Коллективный контроль – это взаимный контроль деятельности членов коллектива (МО, инициативной - творческой группы).

- Среди преимуществ взаимного контроля отмечают, прежде всего, простоту механизма надзора, поскольку нормальное или отклоняющееся поведение наблюдается непосредственно. Это не только обеспечивает относительно постоянный характер контрольных функций, но и снижает вероятность ошибок при нормативной оценке, связанных с искажением фактов в процессе получения информации.

- Вместе с тем взаимный контроль также имеет недостатки. Прежде всего, это субъективизм: если отношениям между людьми свойственны конкуренция, соперничество, то они, естественно, предрасположены несправедливо приписывать друг другу какие-то нарушения дисциплины, предубежденно оценивать организационно-трудовое поведение друг друга.

Административный контроль − это управленческая деятельность, направлен­ная на определение текущего состояния системы менеджмента организации и происходящих в ней процессов, с целью выявления возможных отклонений от заданного режима функционирования.

Административный контроль ведут на всех уровнях управления, который призван оценивать деятельность сотрудников. Он осуществляется как специальными подразделениями, так и руководителями.

Различают документальный и фактический контроль.

- Документальный контроль осуществляется по  документальным данным. В качестве источников данного контроля выступают учебные программы, сметы, муниципальные задания организации, планы работы различных подразделений, дорожные карты,бухгалтерская отчётность, формы статистической отчётности.

- Фактический контроль – в управлении – это контроль, который состоит в установлении реального состояния объекта контроля. К объектам фактического контроля относятся: технологические карты уроков, УВП, работа с различными группами обучающихся, материально-техническая база.
Контроль как вид управленческой деятельности имеет процессную основу. Он обладает динамикой и изменяется во времени( рисунок 3).

Заключительный (итоговый контроль)

Текущий контроль

Предварительный контроль

Время

Рисунок 3 - Виды контроля по процессу и времени осуществления

Предварительный контроль (рисунок 4) осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель – обеспечение требуемых условий для бесперебойной и ка­чественной работы организации. По своему содержанию это организационный кон­троль, задача которого в основном состоит в проверке готов­ности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.

Предварительный
контроль

Результат:
обучения, воспитания, самообразования

Ресурсы:
Информация, кадры, финансы, материальные и т. д.

Деятельность:
Организационная, учебная, внеурочная, внеклассная, методическая и т.д.

 Рисунок 4 - Предварительный контроль

Управленческая система проверяется на соответствие су­ществующей структуре организации, качество уже принятых решений, подготовленных документов, их соответствие имею­щимся требованиям, правильность оформления, степень озна­комления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих перед ними задач, во многом предопределяет успех будущей работы.
Предварительный контроль за персоналом призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому ответственные за кадры тщательно изучают профессиональную пригодность сотрудни­ков, определяют их потенциальную способность выполнения предстоящей работы. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов с помощью разного рода тестов, собесе­дований, экзаменов. В сферу предварительного контроля персонала входят и такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, условий поощрения. Контроль персонала призван  также, следить за подготовкой и переподготовкой, самообразованием кадров, их инструктированием, усло­виями для творчества и новаторства.
Третье направление предварительного контроля – состояние материальных и финансовых ресурсов организации. Средством предварительного контроля финансовых ресур­сов организации является ее план финансово-хозяйственной деятельности, позволяющий проверить надежность источников и обоснованность пред­стоящих расходов.

Текущий контроль  (рисунок5)  выполняется непосредственно на стадии функционирования организации. Его цель – совершенствование деятель­ности, координация ее для достижения цели. Задача такого кон­троля – своевременно выявить и устранить отк­лонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

Текущий контроль

Результат:
обучения, воспитания, самообразования

Деятельность (процессы, услуги, методическая, воспитательная, исследовательская, просветительская)

Ресурсы

Рисунок 5 - Текущий контроль

Текущий контроль  существует в формах стратеги­ческого и оперативного.

- Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и качественным показателям: уровню обученности обучающихся; внедрению и использованию достижений НТР; новых методов работы, технологий как в организации в целом, так и в ее подразде­лениях. Стратегический контроль направлен на предотвращение последствий в силу изменения в окружении, воздействующихна организации (рисунок 6).

Информационные ресурсы

Человеческие
ресурсы

Финансовые
ресурсы
ресурсы

Стратегический контроль

Рисунок 6 - Направленность стратегического контроля

Стратегический контроль – предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспектив развития организации.
Оперативный контроль проводится одновремен­но с выполнением основной работы. Он ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность организации.

Текущий контроль может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов слишком велико.

- Сплошной контроль  требует высоких затрат, поэтому применяют выборочный контроль по результатам испытаний.

- Выборочный кон­троль требует меньше затрат, но связан с риском случайных ошибок.

Заключительный (итоговый) контроль (рисунок 7) связан с оценкой выполнения организацией планов и составления новых.

Итоговый контроль

Ресурсы

Результат:
обучения, воспитания, самообразования

Деятельность (процессы, услуги, методическая, воспитательная, исследовательская, просветительская )

Рисунок 7 - Итоговый контроль

Он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых её сторон.

Итоговый контроль – это контроль итогов, его цели: 

-формирование мотивационных вознаграждений;

- корректировка поведения руководителя, принимаемых решений; 

- формирование планов на будущее на ос­нове анализа результатов.

Главные инструменты выполнения функции контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учёт и анализ.  Система контроля – это совокупность субъекта, объекта и средств контроля, взаимодействующих как единое целое в процессе установления желаемых результатов исполнения, измерения состояния объекта контроля, анализа и оценки данных измерения, выработки корректирующих воздействий.

Подводя итоги, следует отметить, что контроль – это критически важная и сложная функция менеджмента. Она является фундаментальным элементом процесса управления. Ни планирование, ни организацию, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

1.2 Методы организации и осуществления процесса
внутреннего контроля в образовательном учреждении

Эффективно действующий контроль в организации не является стихийным процессом. Как и любую человеческую деятельность, процесс контроля необходимо разрабатывать и организовывать. Организация контроля – это упорядоченная деятельность субъектов контроля (органов контроля, руководителей, уполномоченных и т.д.), направленных на достижения наиболее эффективным способом поставленных целей путём организации определённых задач и использования соответствующих принципов, методов, технических средств и технологии контроля.
Процесс контроля – последовательность этапов осуществления контроля, направленных на достижения целей контроля.

Разработка процесса контроля представлена на рисунке 8.

Установление параметров
(целей организации)

Создание модели контроля и выбора «точек контроля»

Выработка стандартов, оценочных показателей, размеров допустимых отклонений

Доведение стандартов до сотрудников

Пересмотр стандартов

Выработка корректирующих воздействий

Есть значимые отклонения

Сравнение фактических результатов со стандартами, которые соответствуют поставленным целям

Измерение оценочных показателей
(оценочных результатов)

Нет значимых отклонений

Анализ отклонений

 Рисунок 8 - Схема процесса контроля

-На первом этапе определяются параметры функционирования и развития орга­низации – цели деятельности, которые необходимо контролировать и источники информации о них. Данные параметры являются результатом функции планирование: цели, задачи и планы.

- На втором этапе процесса контроля создается модель управления организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие места для наблюдений — так называемые «точки контроля».

Точка контроля – это момент времени, когда руководитель проверяет результаты работы (операции, процедуры) сотрудника на соответствие установленным требованиям (рисунок 9).

Точка контроля – инструмент  управления процессом контроля.

- На третьем этапе осуществляется выработка стандартов, (показателей деятельности KPI) и определяются размеры допустимых отклонений.
Стандарт – это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнить последующую деятельность, исполнение и изменение. Стандарты должны определяться целями организации. Чем отчётливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться. Для обеспечения измерения и сравнения в процессе контроля каждой цели должен соответствовать ключевой показатель деятельности (КПД, в международной практике  KPI –KeyРerformanceIndicators). Ключевые показатели деятельности – это количественные индикаторы, позволяющие измерять степень успешности деятельности организации.
КПД фокусируют внимание руководителей на наиболее критичных вопросах.
Наряду со стандартами в процессе контроля происходит сопоставление с нормативами,  которые заложены в плановых задачах. К нормативам предъявляются такие требования как: научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие  –  расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов. Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологи­ческий климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентиру­ясь на различные реакции людей.

- Четвёртый этап процесса контроля заключается в доведении информации о стандартах, КПД и нормативах до сведения сотрудников.

- Пятый этап процесса контроля предполагает осуществление измерения фактического состояния КПД. Измерение – самый трудоемкий и дорогостоящий элемент в осуществлении функции контроля.

- Шестой этап контроля заключается в снятии ин­формации о состоянии и результатах функционирования объ­екта контроля, сопоставлении ее с нормативами, определением отклонения от стандартов, и корректирующих действий. Корректировка может быть осуществлена путем улучшения значения каких-либо внутренних элементов данной организации, усовершенствования системы управления или технологи­ческих процессов.

На практике существуют два варианта корректирующих действий.

-Устранение причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации.

- Изменение стандартов, поскольку они часто устанавливаются на основе прогнозов.

Барьеры и сопротивление контролю. 

Хотя контроль является решающей функцией менеджмента, среди подчиненных внутри организации часто возникает сопротивление контролю. Менеджерам важно понимать, почему люди сопротивляются контролю, и знать, как преодолеть это сопротивление. Иногда менеджеры пытаются контролировать слишком много видов деятельности или их частей. Чтобы не попасть в ловушку чрезмерного контроля, необходимо сосредоточивают контроль на результатах, а не на действиях или внешнем виде.

Контрольследует объяснять таким образом, чтобы он понимался как корректирующий процесс или средство наблюдения за процессом, а не как тактика давления и путь к ограничению свободы отдельных членов организации. Контроль следует периодически переоценивать, чтобы определить, существует ли все еще потребность в каждом специфическом виде контроля. Когда стандарты контроля точны, определены во времени и объективны, некоторые люди сопротивляются ему, потому что они понимают, что контроль упростит определение того, выполняют ли они работу хорошо.

Среди слабых исполнителей эта угроза четкой ответственности за свою плохую работу создает сопротивление контролю. Даже хорошие исполнители иногда сопротивляются контролю, из-за боязни потерять гибкость или свободу, которые, по их мнению, являются необходимыми элементами работы высокого уровня.

Большинство людей любят заниматься эффективной деятельностью и принимают контроль, обеспечивающий обратную связь, которую они могут использовать, чтобы хорошо выполнять свою работу.

Обратная связь (от англ. feedback – дословно  – обратное питание) в широком смысле означает отзыв, отклик, ответную реакцию на какое-либо действие или событие. Механизм обратной связи является сердцевиной контроля. Для того чтобы успешно управлять, тот, кто управляет, должен знать результаты своего управленческого воздействия на объекты управления.

Различают положительную и отрицательную обратную связь (рисунок10).

В  зависимости от целей обратная связь делится:

1. на закрепление. В этом случае руководителя всё устраивает в сотруднике, и обратная связь направлена на поддержание текущего поведения.

Обратная связь

Отрицательная
Её действия направлены на ослабление результата первоначального воздействия причины. Данный вид обратной связи направлен на сохранение устойчивости организации
( отрицательное реагирование на неправильные действия)

Положительная
Её действия направлены на усиление результата первоначального воздействия причины. Такого рода обратные связи выводят организацию из состояния устойчивости ( поощрение правильных действий)

Рисунок 9 - Виды обратной связи

2) на изменение. В этом случае все наоборот. Руководителя не устраивает поведение сотрудника, он намерен его изменить, и указываем, что именно следует скорректировать в процессе работы (конструктивная критика). 
3)закрепление и рекомендации. В данном случае руководителя, в общем, устраивает поведение сотрудника, но некоторые моменты стоит откорректировать.

К правилам конструктивной критики относят:

1) соблюдение правила «сэндвича»: указать на плюсы (то, что хорошо получается), потом на минусы (то, что необходимо улучшить) и снова плюсы (похвалить, резюмировать плюсы, показать личную выгоду и мотивировать к изменениям); 

2) приведение фактов и примеров. В противном случае ваша критика (даже если она и обоснована) будет выглядеть субъективной и подорвет доверие  сотрудника; 

3) не повышение тона: даже если вы не единожды говорили сотруднику о его ошибках, и он снова повторяет их, не стоит акцентировать на этом внимание, реагируя слишком эмоционально, повышая голос; 

4) не разбавление критики шуткой. У человека может возникнуть  ощущение, что критика наша несерьезна, и он не обратит на нее внимания.

5)осуществление обратной связи, которую характеризует:

- Своевременность. Вас не устраивают действия вашего сотрудника – не стоит затягивать с обратной связью. 

- Наличие фактов. Обратная связь всегда должна содержать конкретные факты и поведенческие примеры.

- Позитивность. Обратная связь должна быть направлена на позитивные изменения, поэтому даже критика должна содержать в себе стимул и  побуждать к переменам.

- Обращение от своего имени. Когда мы предоставляем обратную связь сотруднику, мы должны  говорить от своего имени. 

Роль обратной связи во время контроля заключается в том, что руководитель с её помощью может установить непрерывный контроль за состоянием системы управления, а также детальный контроль за состоянием каждого процесса деятельности, осуществляемые в организации.

1.3 Регулирование как способ осуществления внутреннего
контроля в образовательном учреждении

Регулирование – это процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых мероприятий, направленных на отклонение сбоев, недостатков в управляемой подсистеме через разработку и внедрение в управляющую подсистему соответствующих мероприятий (организационно-технологических,  экономических и  технических решений).

Регулирование обычно рассматривается в трех аспектах:

1) сохранение текущего состояния. Это возможно в том случае, когда результаты контроля совместимы со стандартами, и наиболее применяемой для организации реакции на результаты контроля являются поддержания statusquo;

2) изменение функционирования объекта контроля. Основное содержание этой характеристики сводится к проведению в соответствие контролируемых параметров с действующими стандартами и заданными показателями. При этом анализируются и устраняются причины, вызвавшие подобные отклонения;

3) трансформация эталонов, т.е. изменение самих стандартов и показателей по результатам контроля.

Зависимость выбора действий от результатов контроля показана на рисунке 11.

Регулирование обычно рассматривается в трех аспектах:

1) сохранение текущего состояния. Это возможно в том случае, когда результаты контроля совместимы со стандартами, и наиболее применяемой для организации реакции на результаты контроля являются поддержания statusquo;

2) изменение функционирования объекта контроля. Основное содержание этой характеристики сводится к проведению в соответствие контролируемых параметров с действующими стандартами и заданными показателями. При этом анализируются и устраняются причины, вызвавшие подобные отклонения.
3) трансформация эталонов, т.е. изменение самих стандартов и показателей по результатам контроля.

Задача регулирования — обновление плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей поставленных организацией.

Содержание регулирования состоит в перераспределении материально-технических и финансовых ресурсов, оперативном управлении ходом производственного процесса.

С точки зрения теории управления, регулирование рассматривается как способ управления обратной связью, который основывается, с одной стороны,

Регулирование – заключительный этап процесса контроля, на котором корректируется деятельность

Целесообразность действий

Результаты контроля

1 Поддержка текущего состояния.
Сохранение statusquo.
2 Внесение изменений в деятельность
объекта контроля.

3 Трансформация эталонов, т.е.
пересмотр критериев и стандартов.

1 Результаты полностью соответствуют заданным.
2 Обнаружены незначительные отклонения результатов от цели.
3 Радикальное изменение во внешней и внутренней среде, которые делают задание невыполнимым

Рисунок 11 – Процесс

на выявлении отклонений объекта управления от установленных параметров функционирования, а, с другой стороны, на воздействии на объект с целью  возвращения его в состояние, обусловленное этими параметрами. 

Исходя из этого, можно сделать вывод, что регулирование следует рассматривать как способ, обеспечивающий корректировку деятельности организации на заключительном этапе контроля.

Графическая модель процесса регулирования представлена на рисунке 12.

Регулирование путём корректирования
планов

Регулирование путём изменений в системе мотивации сотрудников

Регулирование путём перестройки организационной структуры управления, технологии ит.д.

Контроль

Мотивация

Организация

Планирование

Рисунок 12 - Модель регулирования деятельности организации

В зависимости от характера отклонений и недостатков, которые выявлены в процессе контроля в управляемой подсистеме, регулирование может быть ориентировано на конкретный блок (планирование, организациюили мотивацию).

Если в блоке "планирование" выявлены недостатки, то разработанные мероприятия будут касаться совершенствованияэкономического, социального и планирования технического развития, если отклонения произошли, например, в организационной структуре управления, то речь будет идти о реализации мероприятий по совершенствованию построения самой организации и т.д. Недостатки в мотивации сотрудников управляемой подсистемы будут устраняться в блоке "мотивация", например, совершенствование системы стимулирования, премирования.

В зависимости от содержания проблемы (выявленного отклонения) и способа выработки регулирующего воздействия различают два вида регулирования: 

- реактивное –  осуществляется, когда не достигнуты стандарты. Направлено на сглаживание отклонений от стандартов; 

– проблема рассматривается как потенциальная возможность. Направлено на улучшение деятельности или извлечение наибольшей выгоды из представившихся возможностей. 

Процесс оперативного регулирования  включает следующие этапы: 

- информационную подготовку для принятия решения; 

- разработку и принятие решений (формирование альтернативных вариантов, установление сроков выполнения, выбор исполнителей, обработка дополнительнойинформации, утверждение варианта решения, определение ивыделение ресурсов для его реализации); 

- реализацию решения и контроль его исполнения (необходимо организационное обеспечение решения, т.е. наличие ресурсов в распоряжении ответственных лиц, а также инструктивных материалов; информационное обеспечение, дающее возможность проводить согласованные действия всем исполнителям). 

Выводы:

1) Контроль − это систематическая и конструктивная деятельность руководителей, органов управления, призванная определять степень соответствия достигнутых и будущих результатов, а также других компонентов деятельности ее целям и нормам.

2)Контроль − это сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии.

3)Сердцевиной контроля является механизм обратной связи с объектом управления. Без механизма обратной связи между субъектом и объектом процесс управления потерял бы четкость и целенаправленность.

4)Контроль взаимодействует со всеми другими функциями управления, играет ключевую роль в достижении управляемой системой запланированных результатов деятельности и сохранения ею требуемых характеристик.

5)Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым целевым ориентирам.

6)Виды контроля разнообразны. Знание их классификации позволяет выбрать и внедрить в систему внутреннего контроля организации,
который будет эффективным и оптимальным в отношении поставленной цели, сложившейся ситуации и имеющихся возможностей.

7)Организация и осуществление процесса контроля обеспечивает реализацию эффективного контроля в организации.

8) Регулирование – способ осуществления контроля, в основе которого лежит корректировка деятельности объекта контроля.