Организационные структуры управления предприятием

Воронежский государственный технический университет

Организационные структуры управления предприятием

Организационная структура управления предприятием

Организационная структура управления предприятием определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи.

Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управления предприятием. Аппарат управления включает управленческий персонал в масштабе всего предприятия, а также его структурных подразделений.

Организационная структура управления (ОСУ)

определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей

Воронежский государственный технический университет

Этапы формирования оптимальной организационной структуры управления предприятием

I . Определение типа организационной структуры

II .Формирование функционального состава

III . Формирование элементного состава

IV . Формирование функционального взаимодействия

V . Формирование информационного обмена

Оптимальная организационная структура

Требования к организационной структуре

• Ясность
• Экономичность
• Направленность на результат
• Понимание задачи
• Стабильность
• Приспособляемость
• Устойчивость
• Самообновление

Характеристика организационной структуры управления предприятием

Требования

Принципы

Оптимальность

Факторы

Соответствие целям бизнеса

Оперативность

Размер фирмы (объем продаж)

Экономичность

Единство структуры и функций управления

Характер производства

Первичность функций и вторичность органов управления

Отраслевые особенности

Сочетание централизации, специализации и интеграции функций управления

Номенклатура и сложность выпускаемой продукции

Связь с производственной структурой

Унификация производства и продукции

Соответствие потока информации структуре управления

Комплексность охвата всех видов деятельности

Сфера деятельности

Специализация, концентрация, кооперирование или комбинирование производства

Развитие инфраструктуры региона

11.05.23

Воронежский государственный технический университет

Основные виды организационной структуры управления предприятием

Виды организационных структур управления

Линейная структура

управления

Линейно-штабная

структура управления

Функциональная структура

управления

Линейно-функциональная

структура управления

Дивизиональная

структура управления

Матричная структура

управления

Другие структуры

Линейная структура управления

Линейная структура управления - характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство. Решение передается по цепочке «сверху вниз», формируется иерархия руководителей данной конкретной организации.

Руководитель

Директор по персоналу

Финансовый директор

Технический директор

Подразделения

Подразделения

Подразделения

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Воронежский государственный технический университет

Линейно-штабная структура управления

Линейно-штабная структура управления – это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений, их задача – проводить анализ вариантов и последствий управленческих решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено.

Штаб

руководителя

Руководитель

Финансовый директор

Директор по персоналу

Штаб

руководителя

Подразделения

Подразделения

Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления

Недостатки линейно - штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

• Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

• Структура позволяет воплощать идеи современной философии качества.

Функциональная структура управления

Функциональная структура управления – осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления специализирован на выполнении им отдельных видов деятельности.

Руководитель

Финансовый директор

Технический директор

Подразделение

Подразделение

Подразделение

Подразделение

Подразделение

Функциональная структура

Преимущества:

• удобство общения работников занятых идентичной работой;
• облегчается выработка совместных решений;
• повышается эффективность деятельности.

Недостатки :

• концентрация специалистов сужает видение проблем;
• интересы подразделения иногда становятся важнее интересов организации;
• усложняется карьерный рост и воспитание менеджеров-универсалов.

Линейно – функциональная структура управления

Линейно – функциональная структура управления - в данном случае всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Таким образом, линейно-функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Руководитель

Производственное

подразделение 3

Производственное

подразделение 2

Производственное

подразделение 1

Планово –

производственный

отдел

Технический

отдел

Финансовый

отдел

Линейно-функциональная структура

Преимущества:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
• единство и четкость распорядительства;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб

Линейно-функциональная структура

Недостатки:

• Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности
• Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений
• Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения
• Разногласия между линейными и функциональными службами

Дивизиональная структура управления

Дивизиональная структура управления – складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения – отделения, где идет разделение организации на элементы и блоки по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Данная структура широко используется в условиях многопродуктивного производства, а также в построении государственного аппарата и общественных организаций.

Общее руководство

Руководство

дивизионом I

Руководство

дивизионом II

Производственная

структура дивизиона II

Производственная

структура дивизиона I

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация;
• по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
• по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
• по нескольким рынкам или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления
• по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура
• по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура

Преимущества дивизиональной структуры:

• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями .

Недостатки дивизиональной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры

Матричная структура управления

Матричная структура управления – создается путем совмещения структур нескольких видов (линейной и дивизиональной или программно-целевой). Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции – руководителями проектов.

В процессе такого взаимодействия возникают связи вертикальной, горизонтальной и диагональной коммуникации. Следовательно при данной структуре управления исполнитель имеет не одного, а двух или более руководителей. Основное внимание направлено на интеграцию всех видов деятельности, создание условий, благоприятных эффективному выполнению проекта.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.

Задачей руководства компании становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Матричная структура управления

Общее руководство

Директор

по маркетингу

Финансовый

директор

Технический

директор

Директор

по персоналу

Техническая

служба

Финансовая

служба

Служба

маркетинга

Служба

персонала

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

Преимущества матричной структуры

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений

Недостатки матричных структур

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Воронежский государственный технический университет

Благодарю за внимание!