Статья "Значение деятельности руководителя в процессе организационных изменений"

ЗНАЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОЦЕССЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Суетова Н.Ю.

Гриневич Л.А.

Аннотация: В данной статье рассматривается значение деятельности руководителя в процессе организационных изменений. Также раскрывается такое понятие, как сопротивление организационным изменениям. Рассмотрены причины сопротивления и методы его преодоления.

Ключевые слова: Организационные изменения, сопротивление изменениям, преодоление сопротивления

Для того чтобы совершенствовать деятельность организации, и повышать эффективность организационного поведения, руководитель должен осуществлять организационное развитие, то есть деятельность, по совершенствованию организации. Данные опроса руководителей компаний, входящих в Fortune500, а также руководителей IT-служб крупных компаний, проведенного Deloitte and Touche в 1999г., показали, что основная причина провала крупных изменений в компаниях является сопротивление персонала организационным изменениям.

Чтобы приспособиться к постоянно меняющемуся современному миру и выжить на рынке конкуренции, организации необходимо постоянно меняться. Однако, не все руководители могут успешно осуществлять изменения, избежав сопротивления персонала нововведениям.

Таким образом, проблема формирования поведения руководителя в процессе организационных изменений особенно актуальна.

В теории организационного поведения существует категория «сопротивление изменениям». Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда [3].

Независимо от ситуаций в организации, изменения необходимы всегда, но руководители не всегда компетентны в вопросах управления этих изменений.

Рассмотрим причины сопротивления изменениям. В 1959 году в журнале Product Engineering была опубликована небольшая статья Е.Ф. Борича (E.F. Borisch), менеджера по продукции компании Milwaukee Gear Company, под названием «50 причин, почему мы не можем ничего изменить» («50 Reasons Why We Cannot Change») [6], в которой предлагался ряд возражений и причин сопротивления людей изменениям в организациях. Исследования показывают, что основная причина, по которой сотрудники отказываются принимать нововведения это страх. Для персонала организации становится предельно ясно, что изменения затронут их привычный способ взаимодействия на рабочем месте, изменят имидж организации, сформируют традиции и нормы, которые не всегда соответствуют ожиданиям.

Поэтому необходимо знать, от каких факторов зависит сила сопротивления персонала организации. К ним относят: скорость и интенсивность изменений, последствия от внедрения изменений, культура межличностного взаимодействия.

Скорость и интенсивность фундаментальных изменений, то есть с какой быстротой и каких масштабов достигают фундаментальные изменения, напрямую влияют на форму проявления сопротивления. Сопротивление может проявляется в виде следующих форм: пассивное – скрытое неприятие перемен, выраженного в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу; активное - открытое выступления против изменений (забастовка, явное уклонение от внедрения нововведений).

Для руководителя важно преодолеть сопротивление изменения с наименьшими потерями, как для организации, так и для коллектива. И самое лучшее время для этого, это период до их возникновения. Именно поэтому руководителю на ранних этапах необходимо всесторонне рассмотреть ситуацию в организации и предсказать, как будет реагировать коллектив, с каким видом сопротивления он может встретиться. Минимизировать это сопротивление (возможное или реальное). Создать определенный климат, который поможет в позитивно принять членами организации большинство изменений.

Существует ряд методов, которые помогут преодолеть сопротивление стратегическим изменениям. Э. Хьюз предложил 8 факторов преодоления сопротивления изменениям: информированность членов группы, учет причин поведения личности в организации, поддержка изменений лидером группы, предоставление информации группе, чувство принадлежности к группе, достижение общего понимания, авторитет группы для ее членов, значение авторитета руководителя группы.

В работах Дж. Коттера и Л. Шлезингера рассмотрены следующие методы преодоления сопротивления: информирование и общение, участие и вовлеченность, помощь и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляции и кооптации, явное и неявное принуждение.

В своей статье, Горбатенко Е.А. [2] рассматривает популярность применения методов преодоления сопротивления. Самым востребованным оказался метод информирования и убеждения (82%), второе место разделили методы привлечение и сотрудничество и скрытые и явные меры принуждения (по 60%), и на третьем месте (24%) оказались переговоры и соглашения с сотрудниками.

Эти факторы и методы просты и понятны, и при правильном применении комплекса мер, руководитель может преодолеть сопротивление, еще на начальной стадии его проявления.

Руководители ждут от изменений положительных результатов. Однако организационные нововведения имеют свои последствия: изменения трудовых обязанностей и нормативов, необходимость обучения и повышения квалификации сотрудников и др. Все это требуют времени и дополнительных материальных затрат для их осуществления. Кроме этого изменения могут привести к затруднениям в осуществлении общей деятельности организации, изменения сложившихся традиций жизнедеятельности коллектива, межличностных и групповых отношений.

Под культурой межличностного взаимодействия мы понимаем индивидуальные и групповые особенности коллектива. Руководителям следует учитывать, что каждый человек отличается по уровню готовности к изменениям. Для некоторых, даже незначительное изменение может означать кризис.

Сопротивление организационным изменениям происходит не только на индивидуальном уровне, но и на уровне группы. Руководителю необходимо обратить внимание на следующие формы проявления поведения: давление со стороны коллег, усталость от изменений, уровень конфликтности в коллективе. Организационное сопротивление имеет следующие разновидности: сопротивление при передаче полномочий; инертность сложных организационных систем; сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне.

Изменения легче будут переноситься, если в коллективе будет создан благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Именно поэтому руководителю необходимо создать условия для построения устойчивых межличностных отношений, правильную организацию труда, привить чувство причастности к общему делу.

Самой часто встречающейся ошибкой руководителя, является применение единичных или малоэффективных методов. При введении комплекса представленных подходов, в самых разных сочетаниях, с учетом всех плюсов и минусов, руководитель может преодолеть сопротивление на самых ранних этапах.

Выбор методов преодоления сопротивления всегда остается за менеджером. Однако всегда надо учитывать силу сопротивления, индивидуальные особенности коллектива и ситуацию. Чем раньше реализовать комплекс мер по преодолению сопротивления, тем легче пройдут изменения, не навредив ни самой организации, ни ее коллективу.

Литература:

1. Горбатенко Е.А. Сопротивление организационным изменениям как проблема организационного развития / Горбатенко Е.А. // Кадровый менеджмент. – 2007. - №5. – С. 34-37.

2. Лапыгин  Ю .Н.  Стратегический   менеджмент :  Учебное   пособие  /  Ю.Н.  Лапыгин - М.: ИНФРА-М, 2011. - 236 c.

3. Ньюстром Дж. В. Организационное поведение / Дж.В. Ньюстром, К. Дэвис. - СПб.: Питер, 2000. - 448 с.

4. Франк Е.В. Управление сопротивлениями в рамках организационных изменений // Экономика, предпринимательство и право. — 2011. — № 8 (8). — c. 3-13. — http://www.creativeconomy.ru/articles/15454/

5. Шкунова А.А. Формирование этико-когнитивных отношений у учащихся профессионального лицея /Диссертация кандидата педагогических наук/ А.А. Шкунова. – Н. Новгород: ВГИПУ, 2006. – 163 с.

6. E.F. Borish 50 Reasons Why We Cannot Change — Product Manager, Milwaukee Gear Company, Product Engineering Magazine, 1959

7. Интернет-ресурсы