СЦЕНАРИЙ ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАНЯТИЯ «Управленческие навыки вожатого»

СЦЕНАРИЙ ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАНЯТИЯ «Управленческие навыки вожатого»

Вы уже знаете о суперспособностях современного учителя?

Тратить минимум сил на подготовку и проведение уроков.

Быстро и объективно проверять знания учащихся.

Сделать изучение нового материала максимально понятным.

Избавить себя от подбора заданий и их проверки после уроков.

Наладить дисциплину на своих уроках.

Получить возможность работать творчески.

=> ПОЛУЧИТЬ СУПЕРСПОСОБНОСТИ УЧИТЕЛЯ <=

Просмотр содержимого документа
«СЦЕНАРИЙ ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАНЯТИЯ «Управленческие навыки вожатого»»

СЦЕНАРИЙ ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАНЯТИЯ «Управленческие навыки вожатого»

№ пп	СОДЕРЖАНИЕ	Материалы для заданий
1	Вступление (приветствие, цель, задачи практического занятия) Знакомство «Я - подарок для коллектива» Каждый участник, назвав свое имя, продолжает представление фразой: «Я подарок для коллектива, потому что…» Сбор ожиданий Правила	стикеры Флип-чарт
2	Проблематизация: игра «Побег с необитаемого острова» (Приложение 1) Группа делится на две команды. Каждая команда выбирает командира. Командирам выдается листок с инструкцией.	Инструкции к игре по количеству команд Листы А4
	Информационный блок: (Приложение 2) Цель: понятие, требования к постановке цели. Правила целеполагания.	тетрадь
	Коррекция: игра «Круг, квадрат, треугольник, спираль» На флипчарте рисуется круг, квадрат, треугольник, зигзаг. Каждого участника тренер просит выбрать фигуру, которая ему больше всего нравится. После этого участники объединяются в мини-группы в соответствии с той фигурой, которую они выбрали. Каждая мини-группа получает задание. Люди, выбравшие круг, как правило, хорошо умеют взаимодействовать с окружающими и строить взаимоотношения. Поэтому данная подгруппа придумывает, что нужно сделать для того, чтобы в команде всегда были хорошие отношения, чтобы эмоциональная атмосфера всегда была позитивная, а команда сплоченная. Люди, выбравшие квадрат, как правило, любят и умеют поддерживать порядок и структуру, для них важным является выполнение правил. Поэтому группа «квадратов» придумывает нормы и правила, по которым должна существовать команда, что должно присутствовать для того, чтобы в команде всегда были порядок и структура. Любители треугольников обычно люди, хорошо знающие свои цели и умеющие их достигать. Поэтому мини-группа из участников, выбравших треугольник, придумывают меры, которые помогут коллективу быстрее и эффективнее достигать стоящие перед ней цели и задачи. Участники, выбравшие спираль, как правило, творческие натуры, иногда увлеченные оторванными от реальности идеями, но всегда готовые придумать новый проект и очень быстро реагирующие на что-то новое. Поэтому, группа, состоящая из этих людей, придумывают как команде стать максимально творческой и быстро реагировать на изменения во внешнем мире.	Флипчарт, фломастеры Листы А4
	Закрепление: Составление плана выполнения профессиональной задачи (подготовка мероприятия) (Приложение 3)	тетрадь
	Обобщение, выводы
	Проблематизация: «Стихотворное ассорти» (Приложение 4) Анализ игры: Что помогло команде первой выполнить задание? Какие приемы использовал командир при организации работы.	На каждую команду: лист с текстом стихотворения (в 2 экземплярах) , 1 ножницы.
	Информационный блок (Приложение 5) Делегирование полномочий: понятие, значение. Правила делегирования полномочий. Формирование команды на основе потенциала и мотивации ее членов.	тетрадь
	Коррекция: «День рождения Винипуха» (в парах) (Приложение 6) Обсуждение результатов.	Листы А4
	Закрепление: заполнение карты делегирования полномочий (индивидуальное задание) Анализ выполнения задания	Тетрадь Листы А4
	Обобщение, выводы
	Проблематизация: «Прораб и строитель» (Приложение 7) обсуждение	Инструкции к игре Карандаши Листы А4
	Информационный блок (Приложение 8) Понятие контроля, его функции, этапы. Типовые правила контроля. Виды контроля. Инструменты контроля. Стили осуществления контроля.	тетрадь
	Закрепление: Разработка системы контроля деятельности выполнения поручения.	Тетрадь Листы А4
	Обобщение, выводы
	Проблематизация: упражнение «Репка» (Приложение 9) Анализ результатов. Резюме: для стимулирование деятельности человека необходимо определить его мотивы, а это не так легко сделать.	Флипчарт, фломастеры
	Информационный блок: Мотивация членов команды (Приложение 10) Факторы, влияющие на поведение членов команды. Виды потребностей. Виды мотивов деятельности. Типология исполнителей на основе личной заинтересованности в работе.	тетрадь
	Коррекция: деловая игра «Скрытые мотивы» (Приложение 11) Обсуждение	Игровые ситуации с инструкциями для игроков
	Закрепление (работа в командах) Разработать стратегию мотивации членов другой команды в соответствии с особенностями личной заинтересованности в работе каждого ее члена.	тетрадь
9	Подведение итогов занятия, рефлексия

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Игра «Побег с необитаемого острова»

Группа делится на две команды. Каждая команда выбирает командира. Командирам выдается листок с инструкцией.

Инструкция:

«Ваш корабль потерпел кораблекрушение и вы оказались на необитаемом острове. Ваша задача - как можно скорее построить лодку, строительство которой требует 100 рабочих дней. По условиям игры вы можете очередной день посвятить строительству лодки только в том случае, если на этот день у вас есть еда, одежда и жилье.»

Предлагаются следующие варианты обеспечения этими необходимыми для жизни условиями, требующие различных единовременных и текущих затрат, но и дающие разный эффект.

Заготовка еды

1-й вариант – сбор фруктов. Один день сбора обеспечивает Робинзона пищей на три дня (включая день сбора).
2-й вариант – рыбная ловля. Один день рыбалки дает пищу на 5 дней. Однако на изготовление сети требуется 10 дней и, кроме того, 7 дней на ремонт сети через каждые 12 выездов на рыбалку.
3-й вариант – охота. Один день охоты дает еду на 15 дней. Но на изготовление орудий для охоты требуется 22 дня.
4-й вариант – организация фермы. На это отводится 20 дней, а затем 1 день работы на ферме обеспечивает Робинзона едой на 10 дней.

Создание и содержание жилья

1-й вариант – хижина. Первоначальные затраты не требуются. На ее содержание необходимо отвести 4 дня в месяц.
2-й вариант – дом. На строительство отводится 19 дней. Через полгода жизни требуется 4 дня на ремонт. На содержание отводится 1 день в месяц.

Изготовление одежды

1-й вариант – простая одежда. Первоначальные затраты не требуются. На содержание отводится 3 дня в месяц.
2-й вариант – набор одежды. На изготовление требуется отвести 5 дней, содержание требует одного дня работы через каждые 20 дней. Через каждые 3 месяца необходимо выделить 2 дня на ремонт одежды.

Каждая команда игры ведет дневник регистрации затрат времени и выбирает свою стратегию, обеспечивая себя едой, жильем и одеждой, одновременно решая главную задачу – постройку лодки.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Планирование и целеполагание.

Цель

это то, к чему стремятся, чего хотят достигнуть;
назначение, смысл предпринимаемых действий;
желаемое на данный момент состояние какого-либо проекта в результате выполненной работы.

Цели должны соответствовать критериям:

Конкретность. Ставя исполнителю задачу, прежде всего, нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? У вас в голове формируется свое видение результата выполнения задачи (идея один – И1). По ходу изложения цели у исполнителя формируется свое представление результата (идея два – И2). В итоге может получиться, что вы и исполнитель по-разному представляете себе одну и ту же цель (то есть И1 и И2). Чтобы этого не произошло, нужно убедиться, правильно ли исполнитель понял поставленную перед ним задачу. То есть достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели.

Измеримость. Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс.

Достижимость. При постановке задач вам необходимо учитывать п возможности и личностные качества своих подопечных, то есть ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата. В этом поможет механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить цели членом командысоответствующие их опыту и индивидуальным особенностям.

Значимость. Знать, зачем выполнять ту или иную работу исполнителям необходимо для того, чтобы правильно расставить акценты. Давая человеку понять, зачем он будет выполнять ту или иную работу, нужно устанавливать связь текущей задачи с целью более высокого уровня

Соотносимость с конкретным сроком Должны быть обозначены четкие временные границы реализации цели.

Правила целепологания

Исполнители должны участвовать в постановке цели.
Не следует ставить слишком отдаленные цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.
Постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.
Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить членам команды возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.
Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы.
Совокупность частных целей должна составлять общую цель.
Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.
При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель деятельности должен контролировать и координировать.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Составление плана работы (схема)

Цель: ________________________________________________________________

Задачи	Пути реализации	Ответственный	Сроки

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Упражнение «Стихотворное ассорти»

Группа делится на команды по 4 человека. От каждой команды – капитан. Капитан получает необходимый материал (2 листа А4 с напечатанным текстом стихотворения Г.Остера и они ножницы) и инструкцию: «На листе 2 одинаковых набора строк из стихотворения Григория Остера. Вам необходимо разрезать один экземпляр так, чтобы получились отдельные строки. Сложить из строк стихотворение», и возвращается к команде. Команда начинает выполнение задания. Командир не может ничего делать, только общаться с членами команды. Побеждает та команда, которая первой выполнит задание.

Текст стихотворения

Если вас навек сплотили

Не пытайтесь уклониться

И на подвиг вдохновит

Озарили и ведут

Вас великий и могучий

Все равно на труд поднимет

От движенья к торжеству

И надежный наш оплот

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Делегирование полномочий

Самой важной способностью,

которой должен обладать руководитель,

является способность получения

результатов через других...

Л. Аллен

Делегирование = передача, распределение

Навык делегирования полномочий

экономит его время;
развивает членов команды в личностном и профессиональном плане;
увеличивает эффективность работы команды;
готовит лидеров;
является важным мотивационным фактором.

Неумелое делегирование полномочий или его отсутствие порождает:

проблемы с мотивацией членов команды;
срывы запланированных сроков;
напряженность и разлад в коллективе;
лишние вопросы от людей, назначенных ответственными;
перегруженность руководителя, и как следствие постоянные стрессы и проблемы со здоровьем.

Правила делегирования полномочий

Передавайте полномочия только тому, кто для этого наиболее подходит.
Подготовьте вашего подчиненного к передаче полномочий, не обваливайте на него эту ответственность сразу и в приказном порядке.
Прежде, чем передавать функции, продумайте, что именно вы хотите передать, в каком объёме и на какие сроки, а главное – с какой целью.
Составьте подробный список передаваемых полномочий и соответствующие инструкции по их выполнению. Обсудите список с вашим кандидатом.
Не считайте, что подопечный понял вас, пока он не повторит вам ключевые моменты задания вашего помощника излишними придирками и чересчур жёсткими требованиями.
Остерегайтесь «обратного делегирования», пресекайте попытки «заместителя» «вернуть» вам часть работы, а то и всю.

Какие полномочия нельзя делегировать?

1. «Генеральное» планирование

Составление основного плана ещё может происходить коллегиально, а вот его утверждение – только авторитарно. Ибо в целом по этому плану никто, кроме вас лично, отвечать не должен.

2. Подбор команды исполнителей и оценка членов команды

Распределение обязанностей – прерогатива руководителя. И в этой области ваши подопечные могут иметь только право совещательного голоса. Оценка членов команды производится, исходя из сочетания потенциальных возможностей исполнителя и пределов его стимулирования к выполнению делегируемых функций.

3. Контроль за работой команды

Никто кроме вас лично, сможет в полной мере оценить состояние рабочего процесса и его результаты. Какие методы вы для этого контроля выберете – это личное дело. Одна лишь рекомендация: не стоит перегибать палку в деле контроля. Иначе вы с изумлением обнаружите, что высвобожденное благодаря делегированию время уходит на то, чтобы отслеживать исполнение делегированных обязанностей.

4. Система стимулирования членов команды

Предусмотрите заранее набор «кнутов и пряников», которые вы будете в процессе работы раздавать по мере необходимости. Стоит учесть личностные особенности каждого члена команды. Кому-то и строгого взгляда хватит, чтобы собраться и прекратить волынить, а кому-то разноса по полной программе может не хватить. И с пряниками – совершенно так же дело обстоит.

5. Конфиденциальные вопросы

О передаче права решать вопросы, связанные с личными секретами, забудьте сразу и навсегда! Если вы – руководитель, то в данной области вы должны быть даже в чём-то и диктатором. Никаких секретов помимо себя! Никаких решений, которые могут затронуть отрядные или личные тайны. Всё это – только самостоятельно, без малейших перепоручений. Наградой в этом случае будет уважительное отношение подопечных («Вожатый-то – молодец, умеет секреты хранить!»)

Формирование команды на основе потенциала ее членов и мотивации.

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Упражнение «День рождения Винни Пуха»

Вы помните сказку «Винипух и все, все, все»? Назовите героев этой сказки (Винипух, Пятачек, Кролик, Ослик Иа, Сова) Представьте, что у Винипуха день рожденья. И вам необходимо организовать для него этот праздник, привлекая его друзей. Подумайте: что бы вы поручили друзьям Винипуха, исходя из особенностей их характера?

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Упражнение «Прораб и строитель»

Работа осуществляется в парах. Первый – «прораб», второй – «строитель». Прораб знакомится с инструкцией и возвращается в своему строителю. Для прорабов используется два варианта инструкции:

Инструкция 1: Необходимо нарисовать двухэтажный дом с одним окном на каждом этаже, крышей и трубой. Стены и окна должны быть одного цвета, а крыша и труба другого. Вы должны объяснить задание работнику молча, при помощи мимики и жестов.

Инструкция 2: Необходимо нарисовать двухэтажный дом с одним окном на каждом этаже, крышей и трубой. Стены и окна должны быть одного цвета, а крыша и труба другого. Вы должны объяснить задание работнику молча, при помощи мимики и жестов. Рисовать вы можете только вместе, держа карандаш вдвоем.

Вопросы к «строителям»: На сколько творчески подошли к выполнению задания? Какова доля вклада в работу? Что этому способствовало? Что мешало работе

Резюме: контроль в работе очень важен, но он должен быть не тотальным (держание за руку), а демократическим (возможность действовать самостоятельно)

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Контроль выполнения действий, поручений.

Контроль — проверка соответствия результата поставленной цели.

Функции контроля:

диагностическая ( изучение реального положения дел, выявление резервов);
коммуникативная (установление и поддержание обратной связи);
ориентирующая ( указывает на что нужно обращать особое внимание);
стимулирующая (способствует более эффективной и качественной работе, ибо по его итогам могут иметь место поощрение или наказание);
корректирующую ( основе полученных результатов строится дальнейшая работа).

Этапы контроля

• установка стандартов (конкретных целей, выполнение которых поддается измерению)

• оценка достигнутых результатов,

• проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Типовые правила контроля

Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Он должен быть систематичным.
Контролируя, старайтесь выявлять не только недостатки, но и успехи.
Тотальный контроль порождает небрежность. Подопечные освобождены от собственной ответственности. Они будут полагаться на то, что ошибки все равно будут обнаружены руководителем. Тотальный контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми. Все вопросы решает наставник, подчиненные не решают ничего.
Скрытый контроль вызывает только досаду. Скрытый контроль встречается в разном виде, но когда исполнители начинают об этом догадываться, моральная обстановка в коллективе портится надолго.
Контролируйте не только любимый участок. Некоторые организаторы контролируют только те вопросы, которые знают лучше всего. Исполнители быстро уясняют, что проверяется, а что — нет. В соответствующую сторону и направляется их рвение. Наиболее «грамотные» делают при этом «ошибки» в нужном месте, чтобы что-нибудь другое не попало в поле зрения.
Контроль — не проформа. «Моя команда всегда хорошо работает, она всегда меня выручает. У нас настолько хорошая обстановка: что я просто не могу жестко контролировать своих ребят!» Эта установка возникает из-за неправильного представления о контроле.
Не контролируйте из недоверия. Некоторые организаторы при проведении контроля ищут до тех пор, пока не найдут каких-либо упущений, исходя из того, что исполнитель всегда что-то делает не так, всегда «что-то» есть и нужно это «что-то» найти. Такой организатор лишает подчиненных радости от своего труда и никогда не пользуется их уважением.
Не держите своих выводов при себе. Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Бывает, что вы не уверены в правильности своих выводов. Внесите ясность как можно раньше. Только если вы сразу доведете их до исполнителя, он сможет сделать правильные выводы. Ведите при этом нормальный, открытый, заинтересованный разговор.
Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной. Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы.

Виды контроля

Виды контроля	Что подлежит контролю	Более адекватные инструменты контроля
Предварительный контроль	Контроль понимания	Беседа
Текущий контроль	Контроль соблюдения технологии выполнения работы Контроль промежуточных результатов, выяснение хода выполнения задачи	Наблюдение Совещание Беседа
Заключительный контроль	Контроль качества результата	Беседа Совещание Анализ продуктов деятельности

Инструменты контроля: виды, характеристики

Непосредственное наблюдение за работой исполнителя
Приемка продуктов деятельности исполнителя

3. Беседа, устный индивидуальный контроль

4. Анализ, обсуждение

Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства

Авторитарный стиль

Руководитель контролирует работу подчиненных, делая это всегда неожиданно для них. Подчиненные знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля. Контролируя, руководитель старается выявить, что делается не так, как должно быть. А когда обнаруживает недостатки, то делает либо устные внушения, либо принимает более жесткие меры (отстранение, замена)

Он не обсуждает с подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое все должно быть приведено к норме.

«+» может применяться только по отношению к тем «подчиненным», которым у «руководителя» есть основания не доверять.

«--» создает у «подчиненного» впечатление недоверия со стороны «руководителя», понижает его самооценку способностей

Либеральный стиль

Организатор редко контролирует текущую работу подопечных, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к исполнителям, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.

«--» даже не обеспечивает необходимого компонента управления — обратной связи

Демократический стиль

Организатор регулярно контролирует работу членов команды. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему. «Руководителя» в равной степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой команды «руководитель» обязательно совместно обсуждает, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные недостатки и затруднения.

«+» позволяет:

подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение ко всем членам команды, повышая тем самым их самооценку;
создать у подопечных положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения — обиды, раздражения и т. д.;
добиться от членов команды позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;
получить от «подчиненного» замечания по поводу организации и условий работы;
определить вместе с «подчиненным», что, когда и как нужно исправить и нуждается ли он в помощи.

«--» Можно использовать при полном доверии к членам команды

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

Упражнение «Репка»

Вспоминается р.н. сказка репка. На флипчарте выписывается список всех героев сказки: Дед, Бабка, Внучка, Жучка, Кошка и Мышка. Группе путем общего обсуждения необходимо определить и записать мотивы деятельности, направленной на вытягивания репки, каждого героя. Мотивы не должны повторяться.

ПРИЛОЖЕНИЕ 10

Мотивация членов команды

Факторы, влияющие на поведение членов команды

потребность (переживание нужды в чем-то).
мотивы (или внутренние причины поступков, ведущие к удовлетворению потребностей);
стимулы (внешние причины поступков);
мотивация (преобразование стимулов в мотивы поведения);
мотиваторы (доминанты субъективного мира человека, регулирующие его поведение по внутренним интересам, например, карьера, к которой он стремится, творческая работа и т.д.);
стимуляторы (факторы объективного окружения, регулирующие его поведение извне, например, льготы, привилегии, и т.п.);

Потребность – это испытываемая личностью нужда в чем-то (воде и еде, признании, известности, власти и т.п.).

Виды потребностей:

Материальные – в пище, одежде, жилище, тепле, воде и т.д.

Духовные, связанные с общественным существованием человека – в общественной деятельности, труде, общении, приобретении знаний, изучении наук, искусстве, творческой деятельности.

Социальные – связанные с распределением ролей в обществе, группах.

Потребности служат мотивом к действию. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и потребностями .

Руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при помощи поведения, приводящего к развитию и процветанию коллектива, членами которого они являются.

Принято выделять 5 мотивов, которые побуждают людей на трудовую деятельность. внешние мотивы: материальное вознаграждение и социальное одобрение;

внутренние: процессный, достижения и идейный.

Мотив материального вознаграждения

Краткая характеристика исполнителя. В сознании такого человека доминирует мысль, что «деньги решают все». Исходя из подобных соображений, он по своей натуре расчётлив и прагматичен, а иногда и циничен, ориентирован на постоянное получение выгоды, исчисляемой как в деньгах, так и в их материальных эквивалентах и различных компенсациях – рейтинг, привилегии и т.д..

Стимулирование к деятельности с этим мотивом: награда, напрямую завязанная от результата, по факту выполненной задачи, периодические (но не систематические!!!) дополнительные бонусы, различные привилегии.

Мотив социального одобрения

Краткая характеристика исполнителя. Человеку с этим ведущим мотивом нужно быть постоянно в центре внимания. Такой исполнитель нуждается в постоянной позитивной оценке своей деятельности как «начальством», членами команды. Главное - постоянно получать одобрение и похвалу, а также свободу действий для общения и общественной деятельности. Обычно «руководители» ценят таких исполнителей, поскольку средства их стимулирования достаточно просты и экономически выгодны, а отдача существенна.

Хорошими стимулами являются: похвала на собрании, доска почёта, благодарности, почётные грамоты, символические подарки, иногда поручения общественного характера (например, подготовка культмассовых мероприятий, где можно проявить свои таланты).

Мотив процессный

Краткая характеристика исполнителя. Таким людям нравится сам процесс подготовки дела, лишь бы быть в гуще событий! Готов выполнять любые поручения, вплоть до «принеси – подай». Такому сотруднику можно смело поручать ответственную рутинную работу и не беспокоиться, что он сделает что-то не так. Обязательное условие: обеспечьте ему доступ к нужной информации и снабдите всеми необходимыми инструкциями и материалами.

Важными средствами стимулирования таких исполнителей будет: обеспечение рабочего исполнителя всем необходимым техническим оборудованием, канцелярией, уютным помещением. Не забывайте говорить сотруднику перед тем, как дать ему поручение, что ИМЕННО ЕМУ вы можете поручить такое важное и ответственное дело, поскольку ТОЛЬКО ОН знает все рабочие тонкости и нюансы. Для таких сотрудников очень важна оценка их как профессионалов.

Мотив достижения

Краткая характеристика исполнителя. Как правило, личности с этим ведущим мотивом – хорошие стратеги, мотивированы, в основном, на карьерный рост и статусность. Они чётко представляют себе цели и умело к ним продвигаются. Такой подход в работе диктует им линию поведения, направленную на всеобщее признание и одобрение. Они охотно используют дорогие символы, подчёркивающие их индивидуальность статусные вещи, фетиши). С «руководством» стараются вести себя на равных, с другими членами команды, с одной стороны, возможна некая услужливость, а с другой – дистанцирование от них. Если вы «руководитель» и в вашем коллективе есть подобная личность, то будьте начеку. Есть риск, что вас «подвинут», попробуют подорвать ваш авторитет. Но если вы уверены в своих позициях, то оставлять такого сотрудника без внимания – просто преступление. Вы рискуете потерять ценного и перспективного члена команды (или приемника, если хотите). Избегайте поручать им рутинную работу. Это самый верный способ их демотивировать.

Методы мотивации следующие: привлечение к разработке планов, организации мероприятий, делегирование управленческих полномочий, личные контакты.

Мотив идейный

Краткая характеристика исполнителя.. Есть категория людей, у которых идейные мотивы доминируют над всеми остальными. Это искатели правды и справедливости (причём они делают это искренне, а не наигранно), в некоторых случаях могут открыто и даже жёстко высказать своё мнение членам команды, вожатому, руководителям. Если деятельность команды и убеждения не совпадает, то исполнитель ни за что не станет в ней участвовать.

Стимулировать этот мотив можно следующими методами: поручать такому исполнителю функции общественного контроля, обучения тому, что он умеет других членов команды, иногда попросить его выразить свою точку зрения на какой-либо вопрос или новшество.

Типология исполнителей на основе их личной заинтересованности в работе

Тип	Характеристика типа	Особенности мотивации
«Пожалейте меня…».	всегда рассказывает о своей сложной жизненной ситуации и стремится, чтобы его пожалели. Предпочитает авторитарный стиль управления. Силён именно в исполнении поставленных задач, когда алгоритм действий им изначально понятен (директивно объяснён)	похвала за результаты его труда неожиданные бонусы за особенно хороший результат.
«Хвалите меня, хвалите…»	феноменальная склонность к «всезнайству» – обожают спорить, конфликтовать по поводу «кто прав, кто виноват». Стремится получить одобрение и словесную похвалу о проделанной им работе. Тает от комплементов, при их наличии готов делать все с ещё большим рвением и усердностью.	оценка должна быть выражена «на бумаге» – грамоты, дипломы и т.д. распоряжения отдавать в демократичном «стиле» управления, замечания делать «один на один»
Профессионал	Характерны: оптимизация повседневных операций, понимание поставленной задачи, личный контроль за качеством работы. Имеет склонность к деятельности, где можно действовать по своей индивидуальной схеме, плану. Чётко понимает уровень и качество проводимых им работ.	взаимодействие на основе сотрудничества адекватная оценка деятельности, предоставление условий для выполнения порученного задания
Звезда	отношение к членам команды «сверху вниз», наличие мнения о собственной необыкновенной значимости, дистанцирование.. «Звезд» делает их окружение и само руководство. Они легко нарушают общественные правила, считают, что достойны привилегированного отношения, большей свободы, лучших условий.	внимание руководства, коллектива. весомая должность. замечания - только один на один
Имитаторы	Привязанности к коллективу, рвения об его имидже – не существует. Склонны изображать кипучую деятельность буквально на пустом месте. Активизируют свою занятость в присутствии руководителя или ближе к окончанию общей деятельности.	материальная мотивация (грамоты, благодарности, доска почета); четкие указания с последующим контролем жесткий контроль за тем, как они выполняют возложенные обязанности.
Флюгеры	Безразличны к жизни коллектива Их «доброжелательность» часто трактуют как признак благонадежности, однако именно такие члены коллектива являются «генераторами сплетен», участниками противостоящих «руководству» альянсов.	поощрения, грамоты, благодарности; четкие указания с последующим контролем жесткий контроль за тем, как они выполняют свои обязанности благоприятные условия работы
Объяснялки	работник такого типа всегда найдет объяснения сложившимся обстоятельствам, а также собственным достижениям и промахам. За их словоохотливостью скрывается отсутствие возможности четко обозначить приоритеты и ценности. Высказываемые ими идеи абстрактны. Поэтому реализовать их на практике никогда не получается.
Колобки	для такого типа людей характерно полное равнодушие ко всему, что касается коллектива. Эти люди используют любую возможность, лишь бы не выполнять возложенные на них обязанности

ПРИЛОЖЕНИЕ 11

Деловая игра «Скрытый мотив»

Цель игры: научиться понимать проблему собеседника, открыто им не высказываемую.

Группа разбивается на тройки, в тройках на 1,2,3. Первый и второй участник разыгрывают предложенную ситуацию.

Обладатель карточки принимает на себя указанную роль. Задача первого участника понять истинную позицию собеседника (участника 2) Для достижения этой цели он использует уточнение, пересказ, дальнейшее развитие мыслей собеседника и т.д. В его задачу вовсе не входит решать проблему собеседника, необходимо только понять, в чем дело. Третий участник наблюдает за ходом разговора. Оценивает его результативность.

Ситуация 1.

Карточка для 1 участника.

Родители уговаривают ребенка поехать в санаторий на время ремонта. На каникулах все одноклассники разъехались на отдых, в гости. Подросток остается один, практически целый день проводит за компьютером.

Карточка для 2 участника.

Родители уговаривают ребенка поехать в санаторий на время ремонта. На каникулах все одноклассники разъехались на отдых, в гости. Подросток остается один, практически целый день проводит за компьютером. Ребенок отказывается, ссылаясь на то, что хочет помочь родителям сделать ремонт. На самом деле у подростка появился новый знакомый (знакомая), с которым (которой) он (она) расставаться сейчас вовсе не желает.

Карточка для 3 участника.

Родители уговаривают ребенка поехать в санаторий на время ремонта. На каникулах все одноклассники разъехались на отдых, в гости. Подросток остается один, практически целый день проводит за компьютером. Ребенок отказывается, ссылаясь на то, что хочет помочь родителям сделать ремонт. На самом деле у подростка появился новый знакомый (знакомая), с которым (которой) он (она) расставаться сейчас вовсе не желает.

Определите, на сколько эффективны вопросы родителя в ходе выяснения истинных причин отказа ребенка от поездки.

Ситуация 2.

Карточка для 1 участника.

Вожатый после знакомства с членами отряда предлагает ребенку поучаствовать в общелагерном мероприятии – концерте, ссылаясь на творческие способности ребенка (во время знакомства он (она) рассказывал(а) о своей активной жизненной позиции, участии в конкурсах и фестивалях.

Ребенок категорически отказывается, ссылаясь на отсутствие необходимых условий (костюма, инструмента, партнера и т.д.).

Карточка для 2 участника.

Ребенок категорически отказывается, ссылаясь на отсутствие необходимых условий (костюма, инструмента, партнера и т.д.). На самом деле ребенок преувеличивал свои достижения с целью произвести лучшее впечатление на членов отряда.

Карточка для 3 участника.

Определите на сколько эффективны вопросы и аргументы вожатого в ходе беседы.