Методическая разработка открытого занятия на тему "Выбор и планирование карьеры в бизнесе"

46

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ДОНЕЦКОЙ НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ «МАКЕЕВСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»

^{МЕТОДИЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА}

_{открытого занятия}

тема: «ВЫбОр И планИРОванИя карьеры в бизнесе»

дисциплина: ОП.03 «МЕНЕЖДМЕНТ»

специальность: 38.02.03 «Операционная деятельность в логистике»

2016

Методическая разработка открытого занятия по дисциплине ОП.03 «Менеджмент» для специальности 38.02.03 «Операционная деятельность в логистике». Разработала Соколова Л.С. - преподаватель ГПОУ «Макеевский политехнический колледж». — 2016.

Изложена методика проведения лекционного занятия, направленная на освоение теоретических знаний по теме «Выбор и планирования карьеры в бизнесе».

Для преподавателей дисциплины ОП.03 «Менеджмент» в колледжах.

Рецензент:

к.э.н., М.Ф. Иванов, заведующий кафедры «Менеджмент организаций» ДонНАСА

Методическая разработка рассмотрена и одобрена на заседаннии цикловой комиссии социально - экономических дисциплин

Протокол № от ____ 2016г.

Председатель цикловой комиссии ___________________ Л.С. Соколова

СОДЕРЖАНИЕ

Введение .4

План занятия .6

Ход занятия .8

Приложение А

Приложение Б

ПриложениеВ

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях менеджмент персонала признается одной из важнейших сфер жизни организации, которая способна многократно повысить её эффективность.

Современная практика работы заграничных и отечественных предприятий свидетельствует о стратегическом повороте управленческих подходов в сторону усиления внимания к человеческой составляющей деятельности организации.

Предметом изучения дисциплины “Менеджмент” есть общие закономерности и особенности формирования, функционирования и формирования персонала организации, принципы организации кадровой службы на предприятии, её функции, место в системе управления; значение и содержание социальной работы в организации; подходы к управлению карьерой сотрудников.

Карьера – это успешное продвижение в отрасли, общественной, служебной и другой деятельности. Понятие карьеры имеет много толкований. Наиболее распространенные отображают идею продвижения вперед по одному когда-то выбранному направлению в работе, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, власти. Другими словами, карьера – это совокупность всех должностей, которые помещаются в одну жизнь.

Для эффективной работы в направлении планирования карьеры сотрудников менеджер должен уметь определить потребности сотрудников, а работник должен иметь яркое представление о своих явных и потенциальных возможностях, способность проявить их в будущем. Поэтому карьера и продвижение по службе должны строиться на основе общего участия обеих сторон и их общей ответственности за "свою" часть организации этого процесса.

Для проведения занятия по теме «Выбор и планирования карьеры в бизнесе» был выбран информационный вид лекции, дедуктивный и наглядный метод обучения.

Информационный вид лекции является наиболее распространенным видом лекций среди традиционных, главное задание такой лекции – изложить и объяснить слушателям определенную информацию в соответствии с программой, направить на проблемные вопросы, которые существуют по этому поводу в современной науке.

Дедуктивный метод заключается в последовательном (ступенчатом) изложение материала путем от конкретных фактов и примеров до абстрагирования и обобщения. Этот способ отличается простотой и доступностью восприятия, поэтому и был выбранный для работы с аудиторией.

Эффективное обучение невозможно без широкого использования наглядных методов. Они обусловлены диалектическими закономерностями познания и психологическими особенностями восприятия.

Наглядный метод является визуальным восприятием действительности. Современная дидактика требует более рациональных вариантов применения методов визуализации, которые позволят достигнуть значительного образовательного и воспитательного результата, а также развивающего эффекта. Дидактика ориентирует на такое применение наглядных методов обучения, чтобы одновременно иметь возможность развивать мышление тех, кто обучается. На занятии использованы такие наглядные материалы как плакаты, презентации, видео.

Особенностью наглядных методов обучения является то, что предполагается, в той или иной мере, сочетание их со словесными методами. Тесная взаимосвязь слова и наглядности исходит из того, что диалектеский путь познания объективной реальности допускает использование в единстве живое созерцание, абстрактное мышление и практику.

На этапе актуализации опорных знаний студентов, используется следующая форма:

- фронтальный опрос – формирует умения высказать собственную мысль.

Качество усвоенного материала лекционного занятия зависит от многих условий, среди которых важную роль играет контроль. Контроль учебной деятельности студентов позволяет преподавателю оценить полученные ими знания, умения, навыки, вовремя оказать необходимую помощь и добиться поставленных целей обучения.

На этапе контроля освоения студентами лекционного материала используют следующие формы:

- интерактивная беседа;

- индивидуальные и групповые карточки контроля – обеспечить дифференцированный подход к оцениванию уровня освоения материала;

- «кооперативное обучение» – основывается на общей работе студентов и способстует гуманизации отношений между преподавателем и студентами.

Методическая разработка рекомендуется к использованию в работе преподавателей экономических дисциплин в колледжах.

ПЛАН ЗАНЯТИЯ

Группа: Л-12/1 Занятие № 17

Тема: Выбор и планирование карьеры в бизнесе

Цель занятия:

Методическая:

- усовершенствовать методику преподавания информационной лекции;

- усовершенствовать методику развития аналитического и контекстного мышления студентов.

Дидактическая:

учебная:

- систематизировать знания по темам «Мотивация», «Профпригодность», «Формирования кадрового состава менеджмента», «Аттестация сотрудников»;

- усвоить основной понятийный аппарат по темам занятия;

- научиться отличать разные типы и модели карьеры;

- обрести навыки по управлению и планированию карьеры персонала;

- выработать умения делать выводы.

развивающая:

- развивать аналитическое и контекстное мышления;

- развивать память, язык, управленческое мышления и творческие способности студентов.

Воспитательная:

- прививать интерес к дисциплине «Менеджмент» и уважение к работе и выбранной профессии;

- воспитывать дисциплинированность и внимание.

Вид занятия: лекция.

Методы и формы проведения занятия: индивидуальная, групповая работа.

Междисциплинарные связи:

обеспечивающие: ОП.01 «Экономика организации», ОП.02 «Статистика», ОП.04 «Документационное обеспечение управления».

Обеспечиваемые: ОП.06 «Анализ финансово-хозяйственной деятельности», ПМ.02 «Управление логистическими процессами в закупках, производстве и распределении».

Технические средства обучения: 1. Мультимедийная установка

2. Ноутбук

Методическое обеспечение: 1. Учебная программа

2. Рабочая учебная программа

3. Методическая разработка

4. Презентация

5. Карточки контроля

6. Бланки схема-конспекта

7. Видеоматериал

Литература:

основная:

1. Дикань Н.В. Менеджмент: Учебн. пособ./ Н.В.Дикань, И.И.Борисенко.- Киев: "Знання", 2012.- 389 с.- (Вища освіта ХХІ століття)

2. Кузьмин О.Є., Мельник О.Г. Основы менеджменту. Киев – Академвидав, 2010.

вспомогательная:

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008. – 701 с.

2. Щёкин Г. Организация и психология управления персоналом: Учеб.-метод. Пособие. – К.: МАУП, 2002. – 832 с

ХОД ЗАНЯТИЯ

1. Организационная часть

1.1. Приветствие студентов.

1.2. Подготовка аудитории к занятию, проверка присутствия студентов.

2. Ознакомление студентов с темой, планом и целью занятия

Сегодня на лекционном занятии мы рассмотрим тему «Выбор и планирования карьеры в бизнесе».

План

1. Карьера: сущность, виды

2. Типы и модели карьеры

3. Управление карьерой персонала

Во время лекции вы ознакомитесь с видами, типами, моделями карьеры, а также с особенностями планирования карьеры.

Учебные цели:

- раскрыть сущность и виды карьеры;

- высветлить этапы и мотивы карьеры;

- раскрыть сущность динамичности карьеры;

- раскрыть сущность и содержание управления карьерой.

3. Мотивация освоения лекционного материала

На работе, или за работой мы проводим 80% сознательной жизни. Лучше, если в это время мы счастливы, а это во многом зависит от того, своим ли «делом» мы заняты. «Своё дело» – это то, к чему у нас лежит душа, где мы быстро добиваемся высоких результатов, по сравнению с другими.

Чтобы заниматься своим делом нужно уметь разобраться в себе. Большинство тех, кто достиг признания, популярности, уважения и почета, и не поменял свою специальность – это именно те, кто удачно выбрал профессию.

Тема лекции «Выбор и планирования карьеры в бизнесе» является одной из ключевых тем из курса «Менеджмента». Планирования карьеры — важная ступень в жизненном и профессиональном становлении человека. Именно она даёт возможность сотрудникам удовлетворить свои основные потребности, реализовать себя как личность.

Полученные на лекции знания пригодятся для написания курсовой работы, для успешного прохождения технологической и производственной практик и в будующей профессиональной деятельности.

4. Актуализация опорных знаний

4.1. Фронтальный опрос

Перед студентами ставятся вопросы для повторения тем «Мотивация», «Профпригодность», «Формирования кадрового состава менеджмента», «Аттестация сотрудников».

Вопросы для повторения:

1. Охарактеризуйте понятия «профессия», «специальность», «квалификация».

2. Что такое «профпригодность»?

3. В чём заключается сущность оценивания персонала предприятия?

4. Назвать методы делового оценивания персонала.

5. Сущность и значение мотивации.

6. Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

7. Охарактеризуйте понятие «текучесть кадров».

8. Дать определения понятия «аттестация персонала».

9. Назвать основные модели менеджмента и их основные отличия.

4.2. Коментарий ответов студентов.

5. Преподавание нового материала

5.1. Проведения инструктажа студентов по правилам заполнения блок-схем конспекта лекций (приложение А).

5.2. Лекционный материал

1. Карьера: сущность, виды

Карьера — результат осознанной позиции и поведения человека в трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Должностной рост — изменение должностного статуса человека, его социальной роли, степени и пространства должностного авторитета.

Профессиональный рост — рост профессиональных знаний, умений и навыков, признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности.

Деловая карьера — поступательное продвижение личности, связанное с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной роли и размера вознаграждения.

Карьера вертикальная — вид карьеры, который чаще всего связывают именно с понятием «деловая карьера». Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокий уровень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается наиболее высокой оплатой труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предусматривает или перемещает в другую функциональную область деятельности, или выполнения определенной служебной роли на уровне, который не имеет жесткого формального закрепления в организационной структуре; к горизонтальной карьере можно отнести также расширения или усложнения заданий на прошлом уровне (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Виды карьеры

1. Внутриорганизационная карьера предполагает прохождение всех ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) в рамках одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

2. Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все ступени карьерного роста в разных организациях. Она может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера отличается тем, что работник различные этапы своей профессиональной деятельности проходит в рамках одной профессии. При этом организация может оставаться одной и той же или меняться.

Неспециализированная карьера предполагает, что разные этапы своего профессионального пути работник проходит в качестве специалиста, владеющего разными профессиями, специальностями. Организация при этом может как меняться, так оставаться той же.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

3. Вертикальная карьера предполагает подъем с одной ступени структурной иерархии на другую. Происходит повышение в должности, которой сопровождается ростом оплаты труда.

4. Горизонтальная карьера — вид карьеры. Который предполагает перемещение в другую функциональную область, расширение и усложнение задач или смену служебной роли в рамках одного уровня структурной иерархии, сопровождаемые увеличением оплаты труда.

5. Ступенчатая карьера — вид карьеры — совмещающий элементы вертикальной и горизонтальной карьеры. Ступенчатая карьера встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

6. Скрытая (центростремительная) карьера — вид карьеры наименее очевидный для окружающих, предполагающий движение к ядру, к руководству организацией. Скрытая карьера доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации.

Например, приглашение работника на недоступные др. сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные, важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Демонстрация видео на тему «Как это было в Японии»

Обсуждение просмотренного видеоматериала и подведение итогов по первому вопросу плана занятия.

2. Типы и модели карьеры

На практике существует большое разнообразие вариантов карьеры, которые базируются на четырёх основных моделях:

«Трамплин». Подъем по служебной лестнице происходит, когда занимают высокие и лучше оплачиваемые должности. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность или стремиться получить её в течении долгого времени. А потом прыжок с «трамплина» — выход на пенсию. Эта карьера наиболее характерна для руководителей периода застоя, когда высокие должности занимали в течении 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе через ряд обстоятельств, — личных интересов, невысокую загруженность, хорошего коллектива — сотрудника устраивает должность, и он готов оставаться на ней до выхода на пенсию.

Директор

Рис. 2.1 - Модель карьеры «Трамплин»

«Лестница». Каждая ступень служебной лестницы представляет собой определенную должность, которую работник занимает определенное время (не более 5 лет). Этого срока достаточно, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки он достигает в период максимального потенциала, и после этого начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы.

Рис. 2.2 - Модель карьеры «Лестница»

Психологически эта модель очень неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей». Здесь можно порекомендовать внимательно относиться к таким работникам — включать в совет директоров, использовать в качестве консультанта.

«Змея». Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время, а потом занимает более высокую должность на более высоком уровне. Главное преимущество этой модели — возможность изучить все функции деятельности и управления, что пригодится на вышестоящей должности.

Эта модель характерна для японской модели, так как они связывают себя не только с отдельной профессией, но и с будущим всей фирмы. При несоблюдении ротации кадров эта модель теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Рис. 2.3 - Модель карьеры «Змея»

«Перепутье». Когда после определенного периода работы проводится аттестация (комплексная оценка персонала) и по результатам принимается решение о повышении, перемещении или повышении работника. Это похоже на американскую модель, характерна для совместных компаний.

Рис. 2.4 - Модель карьеры «Перепутье»

Типовые конфигурации карьеры

Как видно из предыдущего раздела в процессе работы меняется уровень профессионализма и статус, но сочетание этих изменений в карьерах разных людей разное, что и рождает рисунок индивидуальной карьеры специалиста. Существует несколько типовых конфигураций карьеры.

Целевая карьера — сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремиться к его достижению.

Уровень профессиональной карьеры

Рис. 2.5 - Целевая карьера

Монотонная карьера — работник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и достигнув его не стремиться к карьерному продвижению в организационной иерархии даже при наличии возможностей улучшения своего социально профессионального и материального положения.

Уровень профессиональной карьеры

Рис. 2.6 - Монотонная карьера

Спиральная карьера — работник мотивирован к перемене видов деятельности и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии.

Уровень профессиональной карьеры

Рис. 2.7 - Спиральная карьера

Мимолетная карьера — перемещение с одного вида деятельности в другой происходит стихийно, без видимой логики.

Уровень профессиональной карьеры

Рис. 2.8 - Мимолетная карьера

Стабилизационная карьера — специалист растет до определенного уровня и остается на нем достаточно долго, более семи лет.

Уровень профессиональной карьеры

Рис. 2.9 - Стабилизационная карьера

Затухающая карьера — сотрудник растет до определенного статуса, останавливается на нем, затем начинается нисходящее движение.

Уровень профессиональной карьеры

Рис. 2.10 - Затухающая карьера

Подведение итогов по второму вопросу плана занятия.

3. Управление карьерою персонала

Важнейшее решение, которое принимает человек в своей жизни - это выбор карьеры. Наступает время, когда мы ставим перед собой вопрос: кем я хочу быть? В чем мои сильные и слабые стороны?

Научный работник Джон Л. Голанд предложил и исследовал теорию выбора карьеры. Он считает, что этот выбор является выражением личности, а не случайным событием. Он считает, что достижение человека в том или другом виде карьеры зависит от соответствия между его личностью и обстоятельствами работы.

По Голанду один из типов личности всегда доминирует, но человек, приспосабливаясь к обстоятельствам, использует стратегии в рамках двух и больше типов.

Для определения которыми навыкам владеет человек важно обнаружить ее способности при выборе карьеры. Методами выявления является: личные наблюдения, анкетирования, тестирования, решения творческих заданий, беседы, интервью, самоанализ и обсуждение.

Практика показала, что работники часто не знают свои перспективы в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствию планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование карьеры - процесс определения цели, которой сотрудник хочет достичь в процессе профессиональной деятельности. Главной задачей планирования и реализации карьеры является результат объединения целей организации с интересами отдельного работника, формирования критериев продвижения и обоснованной оценки реального карьерного потенциала.

Индивидуальный карьерный план (карьерограмма) - инструмент управления карьерой; описание оптимального пути развития сотрудника для занятия им желаемой позиции в организации. Карьерограмма дает представление о том, какой путь должен пройти специалист, какие знания, умения и навыки, он должен получить. Она же позволяет более точно определить личную эффективность сотрудника, оценить его деятельность за пройденный фиксированный период работы.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Планирование карьеры обеспечивает:

- взаимосвязь целей предприятия и работника;

- учёт и увязка потребностей работников;

- изучение и оценку потенциала продвижения сотрудников, определение критериев продвижения;

- ознакомление сотрудников с реальными перспективами роста и условиями, которые позволяют им достичь желаемого и избежать "карьерных тупиков".

Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1-Мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня сотрудников, выявления сотрудников с высоким потенциалом продвижения.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, меру динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры в таблице 3.2.

Таблица 3.2-Потребности человека на этапе карьеры

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Предварительный этап включает учёбу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Это период, когда закладывается база как общетеоретических, так и практических знаний, человек успевает получить среднее или высшее профессиональное образование.

Этап становлення. Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Работника беспокоят вопросы, безопасности, здоровья. Появление у большинства работников семьи, рождение детей, приводит к увеличению потребности в более высокой заработной плате.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации. Появляется потребность передачи знаний другим. Для этого этапа характерно творчество в работе, пик самовыражения и независимости, усиливается потребность в уважении. Растет потребность в увеличении оплаты труда и интерес к дополнительным источникам доходов.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник готовиться к уходу на пенсию, идет поиск замены и обучение претендентов. Это период кризиса, физиологического и психологического дискомфорта. Увеличивается потребность в уважении и самоутверждении. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный етап. На последнем - пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби. Внимание уделяется здоровью и поддержанию финансового положения. Такие специалисты часто с удовольствием соглашаются на временные и сезонные работы в своей организации.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Динамичность карьеры – это индикатор профессионального пути, который свидетельствует о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической вертикали. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить три года, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной считается карьера, при которой в большем количестве случаев работник занимал каждую должность в течение трех – пяти лет.

Динамическую карьеры руководителя определяют два основных параметра:

- потенциал продвижения;

- уровень текущей профессиональной компетенции. Исходя из этого складывается матрица, которая включает такие элементы

Исходя из этого составляется матрица, которая включает такие элементы (рис. 3.1):

Рис. 3.1 - Матрица позиций карьеры

1. Ученики, новички, – потенциал продвижения высок, но компетентность низкая.

2. "Звезды" – и то, и другое высокие.

3. "Твердые середняки" – хорошо работают, но шансы небольшие (или через личные качества, или через организационную ситуацию).

4. "Сухостой" – работают мало и шансы на продвижения небольшие.

Карьера может развиваться разными темпами. На отечественных предприятиях имеет место нарастающий темп продвижения работников; приблизительно такая же практика существует и в США. Здесь, чтобы иметь возможность занять ведущую должность в руководстве фирмы, нужно быть до 39-44 лет руководителем большого отделения.

При этом преимущество предоставляется тем, кто провёл не менее двух лет на должности рядового инженера или специалистом в отделе сбыта, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности; в течение 2-4 годов руководителем группы, в течение 3-6 годов начальником подраздела с несколькими отделами; желаемым является участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управлении.

Просмотр презентации на тему «Афоризмы известных людей о карьерном росте».

Обсуждение материала презентации и третьего вопроса плана занятия.

5.3. Контроль освоения лекционного материала

Студенты разбиваются на группы по 6-7 человек, получают карточки индивидуальной работы (приложение Б).

Карточки заполняются на основе информации, которая была задана на домашнее изучение (приложение В). После заполнения карточек представитель от каждой группы оглашает результаты работы.

Преподаватель комментирует ответы студентов, делает замечание по объявленным результатам.

6. Подведение итогов занятия

Преподаватель выясняет степень освоения материала лекции и достижение цели занятия.

7. Домашнее задание

Литература:

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008. – 701 с. (стр. 235-238)

2. Щёкин Г. Организация и психология управления персоналом: Учеб. -метод. Пособие. – К.: МАУП, 2012. – 832 с. (стр. 171-175)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Лекция № 17

Тема: _____________________________________________________________

______________________________________________________________

План

1. _____________________________________________________________

2. ____________________________________________________________

3. _____________________________________________________________

Вопрос 1.

Понятие «карьеры»

Карьера -

Должностной рост -

Профессиональный рост -

П

Деловая карьера —

онятие «деловая карьера»

Карьера вертикальная

Карьера горизонтальная

ИЛИ

Вопрос 2.

Виды деловой карьеры

Модели деловой карьеры

Рис. 1 Модель карьеры «Трамплин»

Рис. 2 Модель карьеры «Лестница»

Рис. 3 Модель карьеры «Змея»

Рис. 4 Модель карьеры «Перекресток»

Типичные конфигурации карьеры

Уровень профессиональной карьеры (РПК)

Р

ис. 1. Целевая карьера

Рис. 2. Монотонная карьера

Рис. 3. Спиральная карьера

Рис. 4. Мгновенная карьера

Типичные конфигурации карьеры

Р

ис. 5. Стабилизационная карьера

Рис. 6. Затухающая карьера

В

Планирование карьеры –

опрос 3.

Карьерограмма –

Мероприятия по поводу планирования карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по поводу планирования карьеры
	Первичное направление и выбор профессии. Выбор предприятия и должности. Направление на предприятие. Оценка перспектив и проектирования роста. Реализация роста.
	Оценка при приёме на работу. Определение рабочего места. Оценка работы и потенциала сотрудников. Добор в резерв. Дополнительная подготовка. Программы работы с резервом. Продвижение. Новый цикл планирования.
	Оценка результатов работы. Оценка мотивации. Организация профессионального развития. Предложение по поводу стимулирования. Предложение по поводу роста.

Этапы карьеры

Потребности человека на этапы карьеры

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
Предыдущий	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности
Становления	До 30 лет	Освоения работы, развитие профессиональных навыков
Продвижения	До 45 лет	Профессиональное развитие
Сохранения	От 45 до 60 лет	Пик улучшения квалификации
Завершения	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственных изменений
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности

Динамичность карьеры -

Матрица позиций карьеры

Домашнее задание

Литература:

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008. – 701 с. (стр. 235-238)

2. Щёкин Г. Организация и психология управления персоналом: Учеб. -метод. Пособие. – К.: МАУП, 2012. – 832 с. (стр. 171-175)

Приложение Б

Задание выполнил студент ____________________________

1. Проанализировать карьеру менеджера ___________________________ по нижеприведенным характеристикам:

№	Характеристики карьеры	Индивидуальный выбор	Групповой выбор
1	Внутриорганизационная карьера:
	специализированная
	неспециализированная
2	Межорганизационная карьера:
	специализированная
	неспециализированная
3	Вертикальная карьера
4	Горизонтальная карьера
5	Ступенчатая карьера
6	Скрытая (центростремительная) карьера
7	Модель карьеры «Трамплин»
8	Модель карьеры «Лестница»
9	Модель карьеры «Змея»
10	Модель карьеры «Перепутье»
11	Целевая карьера
12	Монотонная карьера
13	Спиральная карьера
14	Мимолетная карьера
15	Стабилизационная карьера
16	Затухающая карьера

2. Отметить позицию менеджера в матрице позиций карьеры

Рис. Матрица позиций карьеры

Приложение В

Биографии менеджеров

Якокка Ли

Лидо Энтони «Ли» Якокка (англ. Lido Anthony «Lee» Iacocca; род. 15 октября 1924) — американский менеджер и промышленник. Был преизидентом «Ford Motor Company» и председателем правления корпораци «Chrysler».

Ли Якокка родился в городке Аллентауне, штат Пенсильвания. Детство Якокки выдалось не очень радостным из-иза постоянных насмешек и оскорблений одноклассников. В 1939 году Якокка изилилел ревматизмом. В те времена болеизнь считалась почти неизлечимой, но Ли впоследстви поправился. Из-иза перенесённого изилилевания Ли Якокку не визяли в армию. По окончани школы Якокка поступил в Лихайский университет. Череиз некоторое время его пригласили на учёбу в Принстонский университет. После изащиты диплома Якокка приступил к рилите в компани «Форд».

Ли Якокка начал свою карьеру в корпораци «Форд». Первоначально он рилитал в качестве инженера, однако череиз некоторое время ему изахотелось рилитать менеджером.

Именно на Форде у него появилось произвище Ли, свяизанное с тем, что при телефонных раизговорах он стал сокращать своё имя Лидо.

Череиз некоторое время Якокке удалось стать одним из директоров корпораци «Форд». Именно Якокка раизрилитал изнаменитый «Форд Мустанг». Именно Якокка одним из первых придумал систему покупки автомобилей в кредит. Ушел из "Форда" из-иза конфликта с Генри Фордом 2-м.

После ухода Ли Якокки из корпораци «Форд» к нему поступило предложение от корпораци «Крайслер», в то время находящейся на грани банкротства. Якокка смог вытянуть «Крайслер» из пропасти. Известно, что он смог досрочно вернуть правительству США кредит в раизмере 1,2 миллиардов долларов.

В мае 1982 г. преизидент США Рональд Рейган поручил Ли Якокка воизглавить движение частного сектора по реставраци статуи Свободы.

В 2005 году Якокка вернулся в корпорацию «Крайслер».

В 1980-х годах Якокка пишет книгу о своей жизни «Карьера менеджера». В мемуарах он очень остро и откровенно расскаизывает о Генри Форде (внуке основателя компани Ford Motor Company) и о визаимоотношениях в компани, подробно расскаизывает о своей жизни и объясняет свою мотивацию при приняти судьбоносных решений для Форда и Крайслера.

Джек Уэлч

Джек Уэлч (Jack Welch) (1935) родился в городе Салем, штат Массачусетс.

Степень бакалавра он получил в Университете Массачусетса, а степень магистра и доктора наук в области химической технологи - в университете Иллинойса.

После своего ухода из GE в 2001 году, М-р Уэлч написал автобиографию, которая стала бестселлером №1 в New York Times и на международной арене: «Джек: Самая суть» (JACK: Straight From The Gut).

В настоящее время Джек Уэлч воизглавляет компанию Jack Welch, LLC, где он является советником небольшой группы директоров и CEO, входящих в Fortune 500. Кроме того, м-р Уэлч продолжает выступать перед бизнес-сообществом и студентами.

Легкий путь был не для Джека Уэлча. В его планах не было планомерного прогресса. Он желал изаявить о себе, а не просто изанять удобное кресло. GE подвергалась то одной, то другой встряске. И это было – не изабывайте – именно тем, что намеревался осуществить его предшественник Редж Джонс. «Когда преизидент Реджинальд Джонс и совет директоров GE выбрали Джека Уэлча, они намеренно дали волю проповеднику-реформатору, чья управленческая перспектива сильно отличалась от аналитического, административного подхода, на котором в то время сосредоточилась GE, – писали Эл Вичере и Роберт Фулмер в своей книге „Leadership by Design“. – Уэлч привнес в компанию новое понятие цели, которое помогло GE восстановить баланс между инновационным творчеством и адаптивным управлением».

В 1980-е гг. Уэлч привнес дух динамичности в GE и во всю корпоративную Америку. Бизнес GE был полностью пересмотрен. Одни проекты были отброшены, востребованы сотни новых. В 1984 г. Fortune наизвал Уэлча «самым крутым боссом Америки». Рилитникам GE приходилось соответствовать жестким требованиям Уэлча. В сущности, в GE было проведено сокращение штатов. Почти 200 000 служащих покинули компанию. Было сэкономлено более шести миллиардов долларов.

В те времена Уэлч был произван в средствах массовой информаци «Нейтронным Джеком». Он, как нейтронная бомба, уничтожал людей, оставляя в целости издания. Неудивительно, что он не был популярен в GE и вообще нигде в корпоративном мире. Какое-то время каизалось, что Уэлча можно поставить в один ряд с Элом Данлэпом как врага общества номер один. В GE витали мрачные предчувствия по поводу происходящего. Уэлч холодно отвечал, что это просто часть рилиты. Не самая лучшая, но необходимая.

«Я не начинаю с нравственных проблем. Я соиздаю их! – скаизал он Ричарду Паскалю с типичной для него убеждающей искренностью. – Руководителю, который пытается вести крупную организацию своим курсом, вопреки желанию его последователей, приходится очень трудно. Раньше мне не приходилось так поступать. У меня всегда была роскошная воизможность строить бизнес и при этом оставаться всеобщим любимцем. Но стало очевидно, что нам придется изменить свои поизици и ориентироваться на тот бизнес, который способен выжить в глобальном масштабе».

Воизможно, Уэлч был чересчур жесток.

Но нельизя отрицать, что к концу восьмидесятых GE стала гораиздо более динамичной организацией. Не осталось ни малейшего самодовольства – компания была готова к переменам. Ретроспективно, воизможно, решение Уэлча уподобиться нейтронной бомбе было величайшим решением в истори компани. Драматические, но изато относительно быстрые изменения окаизались лучше, чем медленные и планомерные. «Остерегайтесь планомерности – делайте скачок» – вот совет Уэлча. Никаких полумер. Тот ли это подход, который превоизносил Том Петерс, как обычно, полный энтуизиаизма: «Справится ли Уэлч? Держу пари, что да. Раизрывает ли он свяизи („Нейтронный Джек“ ранних восьмидесятых) или исповедует передачу полномочий (Work-Out начала девяностых)… этот парень не признает полумер. ИЗнакомьтесь, Джек Уэлч: почетный член клуба сумасшедших. Ура!»

Докаизав, что он в состояни самостоятельно решать проблемы компани, Уэлч перешел ко второй стади: перестройке компани под XXI век. О «желеизе» он достаточно поизилитился. Пришло время подумать о программном обеспечени.

Центральным извеном стала концепция WorkOut – «Раизминка», стартовавшая в 1989 г. Считается, что она появилась после случайного вопроса профессора Кирби Уоррена из Колумбийского университета. Уоррен спросил Уэлча: «Теперь, когда вы выгнали из компани столько людей, не собираетесь ли определить, что делать дальше?» В ту пору 100 000 человек покинули GE. Уэлчу идея понравилась. И вскоре она стала реальностью. Уэлч пригласил около двадцати профессоров и консультантов для того, чтобы реализовать новую концепцию. Уэлч наизвал Work-Out «беспрестанным, непрекращающимся поиском всей компанией лучшего способа сделать то, что делалось раньше».

Work-Out стала средством коммуникаци, предоставившим рилитникам GE удивительную воизможность поменять их привычный уклад рилиты. «Идея была в том, чтобы провести трехдневную неформальную встречу с 40-100 сотрудниками GE самых раизных должностей. Босс начинал ее с обизора состояния бизнеса и объявления повестки дня, изатем он уходил. Сотрудники раизбивались на группы и под руководством ведущего искали решение отдельных проблем, – объясняет Джанет Лоуи в рилите „Говорит Джек Уэлч“. – В конце концов босс воизвращался выслушать предложенные решения. У босса было только три варианта: сраизу принять идею; сраизу ее отвергнуть; изапросить дополнительную информацию. Если босс выбирал третье, он должен был наизвать команду и установить срок вырилитки решения».

Обучение шло на удивление успешно. Оно способствовало началу процесса соиздания доверия между сотрудниками GE и руководством. Оно предоставило сотрудникам воизможность выскаизать то, что их беспокоило в рилите, и изатем реально изменить положение вещей. Это уничтожило барьеры. Раизрушительные бури остались в прошлом. В воиздухе витало творчество.

Уэлч-раизрушитель превратился в Уэлча – раизделителя полномочий. Обучение стало частью процесса превращения GE в открытую организацию. Стены между отделениями пошатнулись, границы полномочий сдвинулись. В восьмидесятые годы слой среднего менеджмента был уничтожен. Уэлч дал воизможность сотрудникам GE раизговаривать друг с другом, рилитать вместе, делиться информацией и опытом. Поначалу удивленные новым подходом, они вскоре высоко оценили эту воизможность.

«В начале девяностых, после того как мы окончательно определили себя как людей с неограниченной жаждой изнаний и обяизанностью делиться, для всех нас стало уже невоизможно даже переносить – не говоря уже о том, чтобы нанимать на рилиту – тиранов, деспотов и диктаторов. Они просто отошли во вчерашний день», – отмечал «Ежегодный отчет» GE иза 1997 г.

Следующей стадией революционных изменений Уэлча стало представление широкомасштабной программы повышения качества труда. Она началась в конце 1995 г. и была наизвана Six Sigma. «Six Sigma распространялась в компани со сверхъестественной быстротой и влияла на все наши действия», – скаизано в отчете компани два года спустя.

В основном Six Sigma настаивала на личной ответственности иза качество. Оставаясь производственной программой, она касалась каждого человека в организаци. «Мы против старой системы контроля качества, поскольку она не учитывает человеческий фактор. Теперь это рилита менеджера, руководителя, каждого сотрудника, качество – дело каждого», – говорил Уэлч.

Три стади раизвития: раизрушение, соизидание и контроль над качеством – преобраизили GE. Гигантская компания осталась высокоприбыльной, но при этом стала более экономной и динамичной. Цифры были красноречивы.

Если вернуться в 1981 г., когда Джек Уэлч только стал преизидентом, общая стоимость имущества GE составляла 20 млрд долларов и доходы 27,24 млрд долларов.

Прибыль составляла 1,65 млрд долларов. Рыночная стоимость GE составляла 12 млрд долларов при штате 440 000 сотрудников во всем мире. К 1997 г. общая стоимость имущества GE выросла до 272,4 млрд и общий доход до 79,18 млрд. Около 260 000 сотрудников приносили прибыль 7,3 млрд, и благодаря им компания имела рыночную стоимость 200 млрд долларов.

Сейчас GE рилитает в более чем 100 странах с 250 фабриками в 26 странах, общая численность сотрудников в мире – 313 000. В 2000 г. доходы компани составили 129 853 млрд, при этом чистый доход – 12 735 млрд. Общая стоимость всех выпущенных в обращение акций компани в апреле 2000-го была самой высокой в мире: 518 млрд. GE изаняла пятое место в новом списке Fortune-500. Тринадцать сфер бизнеса GE попали бы в список 50 лучших компаний Fortune, если бы оценивались неизависимо. GE была и остается корпоративным гигантом.

Шенкли Билл

Билл Шенкли (англ. Bill Shankly; родился 2 сентября 1913 года в Гленбаке, графство Восточный Эйршир, умер 29 сентября 1981 года) — шотландский футбольный тренер, легендарный менеджер «Ливерпуля», один из самых успешных и уважаемых британских специалистов. Офицер Ордена Британской импери.

Билл Шенкли родился в маленьком шахтёрском посёлке Гленбак в шотландском графстве Восточный Эйршир. У родителей кроме него было ещё девять детей. Он стал одним из пяти братьев, которые стали профессиональными футболистами. Его брат Боб стал известным тренером и привёл клуб «Данди» к чемпионскому титулу в 1962 году. Несмотря на то, что детство Шенкли было трудным, он с улыбкой вспоминал эти годы, пошутив однажды, что пока ему не исполнилось 15 лет, он ни раизу не принимал ванну.

Для жителей посёлка футбол был одним из немногих способов найти способ изарилитка, не свяизанный с рилитой на шахтах. Все пять братьев Шенкли выступали иза Гленбак Черрипикерс, команду, которая прославилась тем, что иза довольно короткое время подарила футболу 49 профессиональных футболистов. Стоит отметить, что Билл, самый младший из братьев, иза первую команду клуба так и не провёл ни одного матча.

Карьера Билла Шенкли как игрока началась в Шотландской Юношеской Лиге, в которой он выступал иза ныне несуществующий клуб «Кронберри Эглингтон» и «Гленбак Черрипикерс». В июле 1932 он привлёк внимание скаутов и вскоре подписал контракт с «Карлайл Юнайтед». Его дебют состоялся 31 декабря 1932 года в матче против «Рочдэйла». В июле 1933, проведя лишь 16 матчей в составе первой команды «Карлайла», он перешёл в «Престон Норт Энд». Сумма трансфера составила 500 фунтов.

Шенкли стал ключевым игроком «Престона», вышедшего в 1934 году в Первый дивизион, и принял участие в двух финалах Кубка Англи — в первом из них «Престон» уступил «Сандерленду» (1937), во втором — обыграл «Хаддерсфилд Таун» (1938).

В апреле 1938 Шенкли дебютировал в сборной Шотланди в матче против Англи, который его команда выиграла со счётом 1-0. Он провёл иза сборную ещё 4 официальных игры (и ещё семь во время войны), но начавшаяся в 1939 году война поставила крест на его карьере игрока сборной.

Во время войны он выступал иза «Нортхэмптон Таун», «Ливерпуль», «Арсенал», «Кардифф Сити», «Болтон Уондерерс», «Лутон Таун» и «Партик Тисл», а также помог «Престону» выиграть Кубок военного времени 1941 года. С началом сеизона 1946/47 профессиональный футбол вернулся в Англию. Шенкли продолжал играть иза «Престон», но ему было уже 33, и его карьера игрока была почти изавершена. Шенкли изавершил профессиональную карьеру в марте 1949 года и почти тотчас же стал тренером «Карлайл Юнайтед», где когда-то начинал, как футболист. Время, проведённое у руля «Карлайла», не было отмечено выдающимися достижениями. Покидая клуб, он изаявил о недостаточной финансовой поддержке со стороны совета директоров — все десять последующих лет эта фраиза будет сопровождать его в путешестви по клубам северной Англи.

Шенкли не прошёл собеседование в «Ливерпуле» и в 1951 году воизглавил «Гримсби Таун», изатем в 1953 перешёл в «Уоркингтон» и, наконец, в 1956 — в «Хаддерсфилд Таун», где ему удалось подписать талантливого 15-летнего Дэниса Лоу. Несмотря на уверенность в том, что Лоу ни в коем случае нельизя отпускать в другую команду, 4 года спустя руководство клуба приняло предложение «Манчестер Сити» и иза 55 тысяч фунтов продало восходящую извеизду манкунианцам, что полностью противоречило планам Шенкли по соизданию коллектива, который будет биться иза достижение самых высоких целей. Амбициоизному менеджеру не хватало поддержки со стороны Совета директоров ни в одном из клубов, которые он тренировал в 1950-е. Но его талант и энтуизиаизм привлекли внимание преизидента «Ливерпуля» Т. В. Уильямса, который в 1959 году предложил Шенкли воизглавить мерсисайдскую команду.

В декабре 1959 года Билл Шенкли стал менеджером «Ливерпуля», с которым ему удалось добиться наибольших успехов в своей карьере и положить начало успехам клуба 70-х и 80-х годов. В 1959 году «Ливерпуль» представлял собой довольно жалкое изрелище — клуб располагался в нижней части таблицы Второго Дивизиона, имел ветхий стадион и ужасные условия для тренировок. Подбор игроков тоже был плохим. Единственным коизырем клуба того времени мог считаться тренерский состав, в который входили Джо Фэган и Рубен Беннетт, а также недавно изавершивший карьеру Боб Пэйсли. Первым делом Шэнкли изаявил, что эта троица будет рилитать на «Энфилде», пока он сам остаётся издесь. Таким обраизом было положено начало изнаменитому «Бутруму».

Тренировочные поля в «Мелвуде» находились в ужасающем состояни и практически изаросли травой, а душевая была вообще только одна.

Достижения Шенкли в «Ливерпуле» нашли своё отражение во многих песнях болельщиков клуба (например, Fields Of Anfield Road). Его именем наизваны одни из ворот, ведущих на Энфилд.

О любви Шенкли к футболу ходили легенды. Так легендарный изащитник и капитан «красных» Томми Смит в своё время скаизал: «Если в этот день не играл „Ливерпуль“, он отправлялся смотреть „Эвертон“. Если не играл и „Эвертон“, он ехал в Манчестер. Если ничего не было и в Манчестере, он перемещался в Ньюкасл. Если футбола в этот день не было вообще, он шёл в парк и смотрел, как играют дети. Если они не играли в футбол, он сам организовывал им матч».

Успешные менеджеры о построении карьеры

АФОРИЗМЫ

Лидо Энтони Якокка (Lee Iacocca, 15.10.1924)

• Повышение - это момент, когда удобнее всего возложить на человека дополнительную ответственность.
• Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу.
• Вы можете быть автором прекрасных идей, однако этого мало, надо уметь довести их до ума людей, иначе вы ничего не добьетесь.

Лидо Энтони Якокка (Lee Iacocca, 15.10.1924)

• В нормальных условиях я не одобряю переброску людей с места на место. Я скептически расцениваю нынешнюю моду на последовательное перемещение администраторов из одного отдела компании в другой, как будто все профессии взаимозаменяемы. Они отнюдь не взаимозаменяемы.
• Вы можете выполнять работу за двоих, но двумя специалистами сразу быть не можете. Лучше подтолкнуть к деятельности своего подчиненного и заставить его побуждать к трудовой и творческой активности остальных сотрудников и подчиненных.

Генри Форд (30 июля 1863)

• Человек добивается успеха, прикладывая усилия к преодолению препятствий и прикладывая способности к служению потребностям других людей. Большинство людей думают об успехе как о чем-то, чего надо добиться; а на самом деле успех начинается с отдачи.

• Я наблюдал то, что большинство людей продвигались именно в то время, которое другие люди попросту тратили.

• Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь её потерять.

Генри Форд (30 июля 1863)

• Думать - самая трудная работа; вот, вероятно, почему этим занимаются столь немногие.

• При наличии энтузиазма вы можете достичь всего. Энтузиазм – это закваска, заставляющая ваши надежды взлететь до небес. Энтузиазм – это блеск ваших глаз, стремительность походки, крепость рукопожатия, непреодолимый прилив энергии и воли для претворения в жизнь ваших идей. Энтузиасты – это борцы. Энтузиазм – краеугольный камень всего прогресса! Только с ним возможен успех. Без него у вас есть только возможности.

Трамп ( Donald John Trump ,14 июня 1946 года )

Есть много способов сделать карьеру, но самый верный из них — родиться в нужной семье.

Если в течение рабочей недели вы только и делаете, что подсчитываете, сколько часов и минут осталось до начала выходных, вам никогда не стать миллиардером.

Д. Рокфеллер

• Кто работает целый день, тому некогда зарабатывать деньги.
• Если ваша единственная цель — стать богатым, вы никогда не достигнете её.
• Благодаря упорству, всё что угодно, — будь то правильное или нет, хорошее или плохое, — будет достигнуто.
• Не думаю, что есть другое качество, столь необходимое для успеха любого рода, как настойчивость. Настойчивость может преодолеть всё, даже законы природы.
• Я скорее найму человека с энтузиазмом, чем того, который все знает.

ВыБоР и ПЛАНирование карьеры В БиЗНеСе План 1 . Карьера: сущность, виды и этапы 2. Типы и модели карьеры 3. Управление карьерой персонала

Преподаватель Соколова Л.С.

1. Карьера: сущность, виды и этапы

Карьера — результат осознанной позиции и поведения человека в трудовой жизни, связанный с должностным или профессиональным ростом

Должностной рост — изменение должностного статуса человека, его социальной роли, степени и пространства должностного авторитета

Профессиональный рост — рост профессиональных знаний, умений и навыков, признание профессиональ-ным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности

Деловая карьера

Деловая карьера — поступательное продвижение личности, связанное с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной роли и размера вознаграждения

Карьера горизонтальная

Карьера вертикальная

И Л И

2. Типы и модели карьеры Виды деловой карьеры

В рамках одной организации

1.Внутриорганизационная карьера

2.Межорганизационная

карьера

В разных организациях

Специализированная карьера

Одна профессия, а организации могут меняться

Владение разными профессиями, специальностями, организация может как меняться, так оставаться одной и той же

Неспециализированная карьера

Виды деловой карьеры

Подъем с одной ступени структурной иерархии на другую с ростом оплаты труда

3. Вертикальная карьера

Перемещение в другую функцио-нальную область, расширение и услож-нение задач или смену служебной роли в рамках одного уровня структурной иерархии с ростом оплаты труда

4. Горизонтальная карьера

Совмещает элементы верти-кальной и горизонтальной карьеры

5. Ступенчатая карьера

Доступна ограниченному кругу работников, уровень оплаты его труда существенно превышает вознагражде-ние за работу в занимаемой должности

6. Скрытая (центрост-ремительная) карьера)

модели карьеры

Рис. 1 Модель карьеры «Трамплин»

модели карьеры

Рис. 2 Модель карьеры «Лестница»

модели карьеры

Рис. 3 Модель карьеры «Змея»

модели карьеры

Рис. 4 Модель карьеры «Перепутье»

Типовые конфигурации карьеры

Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство, пла-нирует соответству-ющие этапы своего продвижения к про-фессиональному идеалу и стре-миться к его достижению .

Типовые конфигурации карьеры

Работник намечает раз и навсегда желаемый про-фессиональный статус и достигнув его не стремиться к карьерному продвижению в организационной иерар-хии даже при наличии возможностей улучшения своего социально профессионального и материального положения

Рис. 2. Монотонная карьера

Типовые конфигурации карьеры

Работник мотивиро-ван к перемене ви-дов деятельности и по мере их освоения продвигается по ступеням организа-ционной иерархии

Рис. 3. Спиральная карьера

Типовые конфигурации карьеры

Рис. 4. Мимолетная карьера

Перемещение с одного вида деятельности на другой проис-ходит стихийно, без видимой логики

Типовые конфигурации карьеры

Специалист растет до определенного уровня и остается на нем достаточно долго, более семи лет

Рис. 5. Стабилизационная карьера

Типовые конфигурации карьеры

Сотрудник растет до определенного стату-са, останавливается на нем, затем начи-нается нисходящее движение

Рис. 6. Затухающая карьера

3. Управление карьерой персонала

Планирование карьеры - процесс определения цели, которой сотрудник хочет достичь в процессе профессиональной деятельности .

Индивидуальный карьерный план (карьерограмма) - инструмент управления карьерой; описание оптимального пути развития сотрудника для занятия им желаемой позиции в организации.

Мероприятия по планированию карьеры

Управление карьерой персонала Этапы карьеры

ДИНАМИЧНОСТЬ КАРЬЕРЫ

• это индикатор профессионального пути, который свидетельствует о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической вертикали.

Показатель динамичности :

3-5 лет на одной должности

Матрица позиций карьеры

0

Потенциал продвижения

«Новички» – ученики без квалификации

«Звёзды» - высококвалифицированные специалисты в перспективном возрасте

«Сухостой» – люди в годах с низкой квалификацией

«Твёрдые середняки» - высококвалифицированные специалисты в возрасте

Уровень текущей профессиональной компетенции

Домашнее задание

Литература:

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008. – 701 с.

2. Щёкин Г. Организация и психология управления персоналом: Учеб.-метод. Пособие. – К.: МАУП, 2002. – 832 с .