Семінарсько-практичне заняття для керівників дошкільних навчальних закладів «Керівник освітнього закладу як цілісний менеджер»

Відділ освіти виконавчого комітету Нетішинської міської ради

дошкільний навчальний заклад (ясла-садок) №6 "Райдуга"

Семінарсько-практичне заняття

для керівників дошкільних навчальних закладів

«Керівник освітнього закладу як цілісний менеджер»

ПІДГОТУВАЛА:

Борисюк Алла Михайлівна

завідувач дошкільного навчального

закладу (ясла-садок) №6 «Райдуга»

2014

Дошкільний заклад, у якому керівник

прагне до самовдосконалення, найефективнішого

виконання своїх функціональних обов’язків, -

це заклад із великим потенціалом…

Керівник освітнього закладу як цілісний менеджер

Тематичний план:

• Суб’єктивна концепція керівника освітнього закладу.

• Розвиток і навчання керівника освітнього закладу.

• Робоча концепція керівника дошкільного навчального закладу.

Цілі:

- ознайомити керівників зі структурою та змістом суб’єктивної концепції лідерства;

- розвинути їхні комунікативні і рефлексивні здібності, лідерські і дослідницькі якості, мотивацію до високоякісної професійної діяльності;

- розвинути вміння і навички використання сучасних методів навчання (інтервізія, портфоліо /робоча концепція/, зворотний зв'язок);

- порівняти основні характеристики цілісного менеджера і освітянського лідера.

Тема 1.1. Суб’єктивна концепція керівника освітнього закладу

Цілі:

- розвинути знання про зміст і структуру суб’єктивної концепції освітянського лідерства;

- порівняти основні характеристики цілісного менеджера і освітянського лідера

1. Вступ до теми:

• Ознайомити учасників з основними цілями теми.

• Вказати, що протягом навчання учасники працюватимуть у різних групах і що такий досвід має переваги для навчального процесу.

2. Лекція «Суб’єктивна концепція лідерства: розробка особистої професійної концепції»

Всі ми знаємо багато прикладів педагогічних практик, які чули від педагогів і своїх колег – керівників дошкільних навчальних закладів, а також пам’ятаємо свої власні. Одні з них смішні, інші – серйозні, деякі розповідаються часто, деякі залишаються нерозказаними. Ці приклади виражають почуття інших людей. Важливо, що вони мають значення для самих педагогів і керівників освітніх закладів як частина їхніх думок щодо процесів виховання і навчання дітей, власного досвіду у ролі керівника. Важливо зауважити наскільки практичний досвід педагогів і керівників визначається їхнім мисленням. Цей новий досвід формується під впливом вже існуючого досвіду та знань. Ці приклади проходять процес «фільтрування» або «особистої інтерпретації», іншими словами – суб’єктивної концепції. Базуючись на такій суб’єктивній концепції, ми далі помічаємо, вибираємо і маємо справу з тими речами, які видаються нам важливими. Тобто «суб’єктивна концепція лідерства» - це як окуляри, крізь які ми дивимося на реальність.

З одного боку суб’єктивна концепція лідерства містить низку інсайтів керівника щодо самого себе. Це:

• Особистий образ: як керівник описує себе, якої думки він про самого себе?

• Самооцінка: наскільки добре він виконує свою роботу, як оцінює себе?

• Професійна мотивація: які мотиви спонукали керівника стати керівником або змінити свою роботу чи функції?

• Бачення завдання: які завдання є найважливіші, щоб бути гарним керівником? Що потрібно робити, щоб стати гарним керівником і чому?

• Бачення майбутнього: які очікування має керівник щодо своєї професії у майбутньому?

З іншого боку, суб’єктивна концепція лідерства керівника зумовлює знання і перспективи, які він використовуватиме у своїй діяльності, що базуються на існуючому досвіді та знаннях.

Суб’єктивна концепція не завжди буває прийнятною. Фільтри, через які ми вибірково розглядаємо наш досвід, можуть бути дещо «засміченими»: «ми вже не можемо бачити певних речей» (вибіркове сприйняття), обтяжені нашими звичками, ми менш відкриті до нових ідей.

Коли керівник прагне покращити свою професійну діяльність він досліджує свою суб’єктивну концепцію лідерства, коригує та збагачує її. Він також досліджує попередній досвід, щоб дізнатися про ті критичні випадки та набуті практики, які привели до тієї суб’єктивної концепції, якою він послуговується.

Автобіографічна рефлексія, обговорення власної кар’єрної історії – потрібні та продуктивні.

Методами визначення суб’єктивної концепції лідерства можуть бути формулювання й обговорення метафор, написання коротких описів або критичних випадків.

3. Практичне завдання «Метафора освітянського лідерства»

Самостійна робота

Учасникам пропонують придумати метафору, яка характеризує їх професійну діяльність та намалювати логотип до записної метафори.

Робота в парах

Рефлексія. Обговорення в парах метафор та логотипів до них.

Всі малюнки розміщують в Галереї менеджменту.

4. Підсумки

Обговорення у групі результатів навчання.

5. Самостійна робота з додатковою літературою.

Тема 1.2. Розвиток і навчання керівника освітнього закладу

Цілі:

- з’ясувати очікування учасників навчання;

- ознайомити з основними характеристиками інтегрального (цілісного) освітянського лідерства;

- розвинути лідерські і дослідницькі якості керівника;

- розвинути знання про критерії ефективності діяльності дошкільного закладу.

1. Вступ до теми:

• Ознайомити учасників з основними цілями та змістом теми.

2. Міні-лекція «Розвиток керівника освітнього закладу»

Питання до розгляду:

• Характеристики керівників освітніх закладів.

• Погляди на ефективність роботи дошкільних закладів.

• Чотири типи освітянських лідерів.

У цій темі ми детальніше розглянемо тенденції, пов’язані з соціальним розвитком, які мають вплив на керівників ДНЗ. Якщо ви хочете бути кращим керівником, вам потрібно знати з якими вимогами ви матимете справу у майбутньому. Якщо ви хочете підвищити компетентність керівника, вам також потрібно знати ці майбутні вимоги.

Характеристика лідерів освіти.

У яких випадках робота дошкільного закладу ефективна?

Ефективність – ключове слово, яке відображає організацію роботи освітнього закладу.

Прагнучи скоординувати множинність поняття ефективності, Квін розробив модель, яка поєднала чотири різні погляди. Ця модель базується на двох вимірах, де можна простежити такі важливі характеристики освітнього закладу:

• Контроль, гнучкість: Що є пріоритетом для закладу – стабільність, моніторинг і контроль чи гнучкість і зміни?

• Внутрішній фокус, зовнішній фокус: Заклад фокусується на своєму внутрішньому середовищі чи більше на зовнішньому.

Мал. 1.

Комбінація цих вимірів створює чотири погляди на ефективність закладу. Кожен погляд має різний фокус, який характеризується одним ключовим словом (характеристикою) – менеджмент, благополуччя, результати, продовження.

Погляди на ефективність роботи закладу

Таблиця1.2

Фокуси	Внутрішні	Зовнішні
На контроль	Менеджмент	Результати
На гнучкість	Благополуччя	Продовження

Характеристики, подані в таблиці 1.2 стосуються як освітніх закладів, так і їх лідерів. Якщо вони збігаються в одному з поглядів на ефективність, то можна розглянути роль освітянського лідера, який фокусується на певному типі ефективності (фокус на контроль чи фокус на гнучкість) та на певному типі лідерів (лідер з питань людських ресурсів, підприємець, адміністратор, інструкційний лідер).

Необхідно розглядати ці речі з точки зору перспективи. Освітні заклади і лідери зазвичай володіють характеристиками, які не відносяться до одного конкретного погляду. Проте, розглядаючи заклад і його лідерів у рамках певного погляду на ефективність, ми виокремлюємо різні типи діяльності освітянських лідерів.

Мал. 2.

Лідер освітнього закладу як адміністратор.

Перший погляд на ефективність може бути охарактеризований ключовим словом «менеджмент» відноситься до внутрішнього фокусу і, водночас, спрямований на стабільність. Внутрішні правила розробляються і дотримуються в рамках існуючих національних правил. Ці правила, зокрема, стосуються послуг та інших управлінських питань, а саме: фінансовий менеджмент, менеджмент персоналу, залучення додаткових джерел.

Основні завдання – стандартизувати і правильно розподілити послуги. Керівникові, котрий фокусується на цьому типі ефективності, відповідають такі види діяльності як координація і моніторинг організаційного менеджменту, розробка планів, виконання адміністративних завдань, наймання на роботу та звільнення, застосування адміністративних заходів.

Інновації, які здебільшого відбуваються під впливом державної політики, майже не порушують внутрішню стабільність такого закладу. Більше того, інновації можуть здійснюватися на рівні окремих педагогів. У традиційному освітньому закладі найважливішою роллю керівника (його найголовніша сфера ефективності) є роль адміністратора. Звичайно, що донедавна це було найважливішою роллю.

Керівник ДНЗ як лідер з питань людських ресурсів.

Другий погляд на ефективність закладу пов'язаний з поняттям «благополуччя». Він також більше стосується внутрішнього фокуса і спрямований на забезпечення різноманітних потреб закладу. Розвиток команди і визнання окремих особистостей, залучення до процесу прийняття рішень – важливі для такого типу керівника.

Освітні заклади, де є таке розуміння ефективності, характеризуються як заклади з гарними стосунками між персоналом і високим ступенем співпраці з урахуванням поглядів кожного.

Керівник закладу як інструкційний лідер.

Третій критерій ефективності може бути охарактеризований поняттям «результативність». На відміну від двох попередніх критеріїв, тут має місце зовнішній фокус. Зосередження (фокус) на досягненні результатів збігається із зосередженням на стабільності і моніторингу.

Дослідження з питань ефективності освітніх закладів засвідчують важливе значення керівника, який має високі очікування щодо педагогів та вихованців. Він здійснює нагляд за роботою педагога у групі, оцінює виконання ним програми, стежить за прогресом дітей.

Керівник освітнього закладу як підприємець.

Четвертий критерій ефективності може бути виражений за допомогою терміна «продовження». Тут також має місце зовнішній фокус, але він поєднується з гнучким ставленням та спрямованістю на зміни. Адаптація закладу до навколишнього середовища, що змінюється, відіграє важливу роль. Дошкільний заклад спрямований на зовнішній розвиток і намагається володіти ресурсами та допоміжними засобами з огляду на майбутній розвиток.

Діяльність керівника в такому випадку спрямована на пошук стратегічних можливостей для розвитку та вдосконалення закладу. Керівник розробляє певні ідеї, які лежать в основі стратегічних і операційних планів, він активно долучається до розвитку гарних стосунків між школою і середовищем. Керівника такого закладу можна вважати підприємцем, який фокусується на його сталому розвиткові.

Обговорення/коментарі учасників.

3. Робота з текстом «Майбутнє керівників освітніх закладів. Ролі керівника відповідно до їх типів»:

• Учасникам навчання роздається текст для читання

• Коментарі/запитання учасників

4. Міні-лекція «Лідер освітнього закладу і навчання»

Питання до розгляду:

• Керівник освітнього закладу – сильна людина

• Навчання і професіоналізм

• Обмежений і широкий погляд на професіоналізм

5. Практичне завдання «Лідери дошкільних навчальних закладів та навчання»

Методом «мозкового штурму» учасникам навчання пропонують дати відповіді на запитання:

- З якими проблемами можуть мати справу керівники дошкільних навчальних закладів, коли від них очікується поведінка «твердої руки?»

- Запишіть проблеми на великий аркуш. Разом з учасниками виберіть чотири, які будуть розглянуті в подальшому.

Учасників об’єднують у чотири групи. Кожна група працює над вирішенням однієї проблеми. Для досягнення більшої результативності роботи груп можна використати метод «Карусель».

Презентація роботи груп.

6. Підсумки

Учасникам навчання пропонують проаналізувати інформацію, отриману в ході цієї теми з точки зору її значення для них як керівників дошкільних навчальних закладів.

Тема 1.3. Робоча концепція керівника закладу

Цілі:

- розвинути розуміння процесу навчання як суттєвої частини професії керівника ДНЗ;

- розвинути комунікативні і рефлексивні здібності керівника закладу освіти;

- розвинути розуміння важливості рефлексії у процесі навчання;;

- розвинути навички розробки і використання методів інтервізії і зворотного зв’язку;

- розвинути мотивацію до високоякісної професійної діяльності.

1. Вступ до теми

У цій темі ви ознайомитеся з деякими навчальними методами, які певною мірою відрізняються від традиційних. В їх основі – співпраця. Тому робота у групі має велике значення: обмін думками та їх обговорення; зясування критичних питань. Це важливі функції групи для навчання кожного окремого її члена. Водночас це потребує створення довіри між членами групи, де люди не боятимуться, що їхні дії і думки критикуватимуться. Один із основних методів кооперативного навчання – інтервізія. У цій частині детальніше розглянемо:

- інтервізію – важливий метод кооперативного навчання. Оскільки цей метод потребує окремого навчання, у розділі надаватиметься інформація щодо нього, а також опис практичних вправ;

- робочу концепцію і портфоліо – документ, що містить свідчення професійного розвитку, засоби визначення компетенцій, які набуваються під час навчання;

- отримання зворотного зв’язку – ознайомлення з процесом отримання слухачами зворотнього зв’язку від тренера.

2. Лекція «Інтервізія як форма навчання»

У цілому метод інтервізії можна пояснити як дружню підтримку і навчання. Він використовується як метод здійснення зміни існуючої практики спільно з іншими фахівцями і, водночас спрямований на навчання. Іншими словами, метод інтервізія спрямований на особистий розвиток керівників освіти.

Під час навчання великого значення набуває співпраця.

Щоб ці процес відбувалися ефективно, потрібно забезпечити сприятливе середовище. Кожен член групи має зробити свій внесок. Ми називаємо такий процес груповим.

Його мета – творча інтеграція поведінки, знань та навичок учасників, їх подальший розвиток у навчанні. Під час реалізації цих основних цілей досягаються й інші. Реальна тематика та взаємодія учасників ведуть до появи багатьох неочікуваних дій. Груповий процес може розширювати розуміння існуючих концепцій і демонструвати нові можливості; навчає учасників розглядати ситуацію з позиції інших. Важлива також кристалізація спільних професійних норм з метою здійснення оцінок та ініціювання змін.

Можливим темами для обговорення в групі можуть бути: робочі питання, конфліктні ситуації, планування, визначення проблем закладу. Група допомагає визначати індивідуальні цілі учасників та реалізувати їх. Це та частина групового обговорення, де зміст складається із рефлексії та взаємодії, що завжди є частиною групового процесу. Викликом може стати порівняння і перенесення досвіду, який відбувається «тут і тепер» у метод, що допоможе використати цей досвід на робочому місці.

Кожен член групи має знати, що він хоче дізнатися від групового обговорення і поділитися з цим з іншими членами групи. Особисті цілі можуть удосконалюватися і змінюватися у будь-який час. Для цього корисно розглядати їх з точки зору знань, навичок, ставлень. Далі метою групового обговорення є інтегрування цих трьох елементів. У процесі порівняння особистих цілей можна визначити, що є загальним для всіх учасників. Таке співпадіння особистих цілей з цілями інших учасників допомагає подальшій співпраці і підтримці. Проте, важливо, щоб кожен учасник індивідуально визначив власні цілі, адже навіть схожі цілі можуть відрізнятися.

І за умови, що всі учасники знають один про одного, потрібен деякий час, щоб вони комфортно почувалися разом, оскільки їхні ролі стосовно один до одного зміняться. Цей процес потребує більшого пізнання один одного та розвиток стосунків. Кожен із учасників знатиме, що ставлення до нього базуватиметься на власних знаннях, навичках, установках. А це може привнести певну невизначеність, оскільки всі члени групи є відповідальними за досягнення власних цілей та цілей один одного. Зазвичай люди не дуже люблять відкривати свою душу. Потрібно також зазначити, що процес співпраці буде різний у різних групах.

Інтервізійна група має створити таку атмосферу, де навчання кожного її члена відбуватиметься найефективніше. Це, відповідно, висуває високі вимоги щодо вступного етапу. Учасники мають власні уподобання. Їм потрібно буде від дечого відмовитися, дещо прийняти. Протягом інтервізії такий компроміс між власним цілями відбуватиметься постійно. Додайте до цього й те, що люди не знають наперед, яким чином вони навчаються краще в умовах групи. Інколи під час інтервізії вони можуть перевіряти, чи залишається атмосфера такою ж підтримуючою, чи кожен учасник навчається і які зміни потрібно здійснити. Під час таких розмов люди можуть почуватися дуже вразливими, оскільки виникають певні емоції, почуття незахищеності тощо. Може настати такий період, коли інвестування в атмосферу групи вже не буде пріоритетом. Продуктивність групи бачиться через підтримку, де досвід учасників може бути використаний для досягнення їх навчальних цілей.

Для ефективної інтервізії тренеру потрібно створити наступні умови:

- можливість об’єктивно і вибірково привносити власний досвід під час обговорення суттєвих питань;

- здатність слухати інших, особливо «прихований» зміст;

- бажання ділитися власними інсайтами, почуттями під час обговорення;

- бажання випробовувати альтернативи своїм можливостям, відкритість і довіру до інших.

За допомогою таблиці продемонструємо технологію обговорення проблеми

Технологія групового обговорення проблеми

Таблиця 1.3.

ЕТАП	ЗМІСТ
Початок	Обговорення змісту попередньої зустрічі. Навчальні моменти мають бути уточнені для того, щоб оцінити інтервізію.
Формулювання проблеми (індивідуально)	Кожен формулює робочу проблему індивідуально. Ми практикуємо інтервізію, щоб отримати краще розуміння власної професійної діяльності та розширити власну професійну діяльність.
Обмін робочими проблемами	Коротке формулювання, пов'язане з основним питанням.
Вибір проблеми	Вибір проблеми для обговорення. Впевніться, що у кожного є можливість висловитися. Важливо вибрати модератора для проведення групового обговорення.
Пояснення проблеми	Керівник дає широке пояснення: контекст, залучені особи, попередня історія.
Інтервізія	Впевніться, що в центрі обговорення – тема, яка є пріоритетною для всіх членів групи. Надавайте зворотний зв'язок з позиції експерта. Шукайте альтернативи.
Висновки	Залучені учасники переглядають обговорення і формулюють навчальні моменти. Зазначають альтернативи/ поради, які виявилися корисними. Зафіксуйте навчальні моменти. Інші члени групи зазначають, якою мірою ці навчальні моменти були корисні для них. Коротко підбийте підсумки інтервізії та зазначте питання майбутнього розгляду. Зазначте завдання (якщо потрібно) на наступну зустріч.

3. Практичне завдання «Інтервізія»

Рекомендації щодо методики проведення цієї вправи:

1. Важливо пояснити метод інтервізії. Він стосується особистого досвіду з точки зору професійної діяльності. Мета цього методу – допомогти учасникам краще розуміти себе з професійної точки зору (знання, навички, ставлення) для подальшого розвитку. Інтревізія – це не лише обмін досвідом, це – метод професійної дії.

2. Інтервізія може також здійснюватися у групі, щоб стимулювати процес навчання учасників. Основне завдання – надання і отримання зворотного зв’язку щодо професійних дій, з'ясування певних алгоритмів, пошук альтернативних рішень та умов для здійснення цих рішень.

3. Метод інтервізії пов'язаний з постановкою особистих пізнавальних запитань. У таких питаннях ми можемо зосереджуватися на уточненні ситуації, аналізі дій (наміри, поведінка, мотивація), зворотному зв’язку щодо поведінки, виробленні альтернативних рішень.

4. Результати проведення кожної інтервізії мають бути відображені у письмовому звіті.

Запропонуйте учасникам спробувати застосувати цей метод.

Для цього об'єднайте учасників у малі групи з чотирьох – шести осіб і попросіть їх індивідуально підготувати коротку презентацію власного досвіду як керівника закладу, яка б містила певні проблемні питання, наприклад, спілкування з батьками, збори персоналу тощо. У групі виберіть тему, яка найбільше стосується всіх членів групи. Після того, як ви оберете ситуацію, проведіть її обговорення, використовуючи наступні кроки:

- ставте запитання для уточнення ситуації;

- намагайтеся отримати ідеї щодо факторів, які вплинули на створення цієї ситуації;

- впевніться, що це не випадковість;

- лише після такого аналізу перейдіть до формулювання альтернативних рішень;

- коротко сформулюйте досвід, який відбувся протягом обговорення.

Проведіть обговорення вправи зі всією групою.

Під час обговорення зверніть увагу на такі моменти:

- Чи обговорення було спрямоване на індивідуальну діяльність у рамках професійного статусу?

- Чи ефективно було використано надання і отримання зворотного зв’язку?

- Чи відбувся пошук нових альтернативних рішень?

4. Міні-лекція «Надання зворотнього зв’язку як основна компетенція у освітньому закладі, що навчається»

З власного досвіду ви можливо вже знаєте, що хороша комунікація – одна з умов досягнення хороших результатів у закладі. Без адекватного зворотного зв’язку зв’язку ви і ваша команда не зможете оптимально використати існуючі спроможності.

Проблеми на роботі є здебільшого комунікативними. Зупинимося на конкретних аспектах комунікації, зокрема, на наданні й отриманні зворотного зв’язку. Зворотний зв'язок дає нам змогу дізнатися про те, як і що ми робимо. Він дає нам інформацію, за допомогою якої ми навчаємося, змінюємо наші дії і ставлення. Кожна людина потребує такої інформації, щоб удосконалювати свій професіоналізм і своє життя. Виконуючи свою роботу, ми постійно навчаємося і навчаємо себе, і тому так важливо знати свої сильні і слабкі сторони.

Люди, які працюють в освітніх закладах, розглядають свої слабкі сторони як виклик навчитися чогось нового. А не як обмеження у чомусь. З такої позиції помилки розглядаються не як провал, а як ситуація для подальшого навчання і розвитку.

Люди, які прагнуть удосконалити особистий професіоналізм, постійно шукають можливості для отримання зворотного зв’язку. Це здійснюється у спосіб, коли безпосередньо просять надати зворотний зв'язок, або коли самостійно здійснюють рефлексію щодо отриманого досвіду.

Зворотній зв'язок має три основні функції:

- посилити позитивну поведінку і стимулювати її в подальшому, визначаючи її;

- виправити поведінку, яка не допомагає особистості або групі у досягненні цілей;

- уточнити стосунки між людьми і більше розуміти один одного та наміри один одного.

Надання й отримання зворотного зв’язку – це те, чого можна навчитися. Використання зворотного зв'зку потребує постійного практикування відповідних навичок.

Надання й отримання зворотного зв’язку має бути однією з основних компетенцій педагогів і керівників.

Надання й отримання зворотного зв’язку потребує певних навичок. Спочатку люди відчувають процес надання й отримання зворотнього зв’язку дещо штучним. Можливо так воно і є. Проте, практика і рефлексія керівника закладу може створити власний стиль і розвинути цей стиль зворотного зв’язку, який стане другим «Я».

Як висновок зазначимо, що дуже важливо, щоб освітянська команда усвідомлювала власну комунікаційну поведінку та її вплив на досягнення команди. Це нагадує метафору: «Ви не можете примусити траву рости, тягнучи її вгору». Якщо це перекласти на мову освітнього закладу: ви можете очікувати навички професіоналізму і комунікації від своїх працівників. Але ці навички не з'являються одразу в команді. Має бути період «фертилізації» у закладі, який дає змогу людям вирости. Частиною такого етапу «фертилізації» є клімат, в якому люди можуть надавати зворотний зв'язок і де люди систематично здійснюють рефлексію щодо своєї поведінки.

Підсумок.

Запитання, коментарі учасників до теми.

Роздавальний матеріал

Рекомендації щодо зворотного зв’язку

• Чітко зазначте, що ви спостерігали, уникаючи власної інтерпретації. Не оцінюйте, а лише описуйте. Тоді людина не буде змушена захищатися.

• Надавайте зворотний зв'язок, який чітко стосується теми.

• Надавайте зворотний зв'язок одразу після певної поведінки, яку ви спостерігали – доки вона ще свіжа у памяті.

• Говоріть реченнями «Я» частіше ніж реченнями «Ви».

• Зазначте, яким чином інформація потрапила до вас – наприклад: «Я помітив, що…».

• Здійсніть зв'язок між попередньою поведінкою і почуттями, які вона могла спричинити: наприклад: «коли ти так говориш, я помічаю за собою… і я відчуваю».

• Впевніться, що ваші вербальні повідомлення збігаються з невербальними.

• Пропонуйте свій зворотній зв'язок, а не нав’язуйте його.

• За необхідності покажіть, як би ви хотіли бачити зміну поведінки.

• Перевірте, чи людина отримала ваше повідомлення у правильному значенні.

• Отримувач має щось робити з отриманим зворотним зв’язком. Немає сесну давати зворотний зв'язок людині, яка не може змінити свою поведінку.

• Намагайтеся зберігати відкритість і виявляйте взаємоповагу.

• Намагайтеся давати позитивний зворотний зв'язок. Зворотний зв'язок може примусити отримувача замислитися і стимулювати процес мислення.

• Не давайте поради одразу після надання зворотного зв’язку. Дайте змогу отримувачеві вирішити чи він щось робитиме з отриманим зворотним зв’язком. Допомагайте лише тоді, коли вас попоросять із знаходженням альтернатив для поведінки, яку бажають змінити. Важливо, щоб отримувач спочатку спробував самостійно це зробити.

• Якщо ви сумніваєтеся в тому, чи приймати зворотний зв'язок, чи ні, запитайте колегу, чи вона визнає зворотний зв'язок. Після цього прийміть рішення.