«Управление кадрами учебного учреждения»

УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ВЛАДИМИРА ДАЛЯ

ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра менеджмента та экономической безопасности

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление кадрами учебного заведения»

Студент………………………………..…………………М.С. Мельник

(подпись)

Група………………Узз-141……… Вариант………13………………....

Руководитель работы……………………………………..………………….

(подпись)

____________________________________________________________

Дата подачи на кафедру на рецензию……………………………………..

Регистрационный номер……………………регистратор…………………

(подпись)

____________________________________________________________

Защищена с оценкой…………………………………………

Преподаватель……………………………………..…………

(подпись)

Дата…………………………………………………………....

СОДЕРЖАНИЕ

1.Теоретическая часть _{………………………………………………………………………………}3

1.1 Нормативные и стохастические методы определения потребности в персонале _{……………………………………………………………………}3

1.2 Этапы проведения аттестации персонала в организации. _{……………..}11

2. Практическая часть _{……………………………………………………………………………..}19

3. Литература _{……………………………………………………………………………………………..}21

4. Приложения

1.Теоретическая часть

1.1 Нормативные и стохастические методы определения потребности в персонале.

Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.

При расчете потребности в персонале следует учитывать три основные направления, лежащие в основе ее формирования.

Во-первых, это потребность на планируемый объем производства продукции (работ, услуг) в условиях заданной или меняющейся технологии с учетом имеющейся численности работников.

Во-вторых, покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала. К последнему относятся работники, выходящие на пенсию по достижении пенсионного возраста, уходящие в длительный (декретный) отпуск по уходу за детьми, работники, призываемые на службу в вооруженные силы или поступающие на очную форму обучения в ВУЗы или направляемые в длительные командировки (обучение с отрывом от производства, стажировки). Сюда же относится и сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства. Все эти случаи следует предусматривать заблаговременно и принять меры по найму или перестановке работников.

В-третьих, покрытие внепланового выбытия персонала. Данная ситуация представляет большую сложность для планирования потребности. В эту группу входят работники, уволенные по собственному желанию, внезапно умершие или отправленные отбывать наказание по приговору суда. Планирование выбытия кадров в данном случае, особенно в части увольнений по собственному желанию можно строить на базе статистических данных о численности работников, уволившихся по указанным причинам в среднесрочном периоде (от 3 до 5 лет).

Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале.

Они дифференцируются в зависимости от профессиональных категорий работников. Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников и к установлению исходных данных для расчета и самому расчету необходимой численности работников на определенный период времени. Принципиальных отличий в отечественных и зарубежных подходах к определению численности персонала не наблюдается. Количество работников может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по их квалификационной сложности при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

Общая потребность в персонале Р_общ = Р_баз + Р_доп, где: Р_баз – базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства, Р_доп – дополнительная потребность в персонале.

P_баз = U_п / N_в, где: P_баз – базовая потребность в работниках, U_п – объем производства, т.е. количество производимой продукции (работ, услуг), N_в – норма выработки на одного работника.

При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда (учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм).

Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода. При ее расчете должны учитываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увеличением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера); возмещение естественного выбывания сотрудников, связанных со смертью, увольнением, уходом на пенсию и ряд других факторов.

Р_доп = Р_общ/пл * К_в, где Р_общ/пл – общая потребность в плановый период, а К_в – коэффициент выбытия. На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4 % общей численности персонала.

Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих. Она зависит от трех факторов:

1)  трудоемкость закрепленных функций;

2)  степень механизации и автоматизации труда;

3)  типовых штатных расписаний, принятых в организации.

Общая потребность в специалистах определяется на срок до пяти лет и свыше пяти лет.

Потребность в специалистах на срок до 5 лет определяется по штатно-номенклатурному методу, в основе которого находятся три фактора: плановые показатели развития производства, типовые структуры и штаты, номенклатура должностей служащих, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.

Штатные расписания составляются в организации. Типовая номенклатура содержит:

1)  наименование функции должностей, выполняемых работниками;

2)  наименование структурного подразделения;

3)  наименование должностей;

4)  количество штатных должностей;

5)  фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих.

Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую) перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства, она определяется с помощью метода расчета коэффициента насыщенности.

К_н = N_c / 1000 работников организации, где N_c – количество специалистов. Индексы расставить здесь ранее и далее.

Также можно определить данный коэффициент отношением числа специалистов к объему производства, выраженному в денежном выражении. С учетом этого показателя, потребность в специалистах будет равна: Р_с = Ч_р * К_н, где Ч_р – среднесписочная численность работников организации, К_н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Потребность в управленческих кадрах рассчитывается на основе нормативного метода. Здесь используется норматив (норма) управляемости – количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах, в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее оптимален от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя.

В более крупных организациях определение численности административно-управленческого персонала осуществляется с использованием формулы Розенкранца.[12]

где : n - количество видов управленческих работ

m_i- среднее количество организационных действий выполняемых в рамках i-го вида организационно-управленческих работ.

t_i – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ.

Т_пол – полное рабочее время специалиста, согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

К_нрв - коэффициент необходимого распределения времени = К_др*К_о*К_п

К_др - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: 1,2_др

К_о - коэффициент затрат на отдых в течении дня, чаше всего = 1,12

t_р- дополнительное фактическое время на работы которые нельзя было учесть при планировании.

К_фрв – коэффициент фактического распределения времени, определяемый отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения к суммарному расчетному времени.

Q_п - количество сотрудников подразделения.

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой численности, которая задается загрузкой данного подразделения.

Приведенные методы оценки потребности в персонале свойственны крупным производственным организациям государственного и негосударственного сектора экономики. На предприятиях малого и среднего бизнеса потребность в персонале определяется на краткосрочную перспективу, исходя из конкретных целей, стоящих перед организацией.

Для расчета численности персонала используют также некоторые статистические методы, к которым относятся стохастические методы и методы экспертных оценок. [12]

Так, например, достаточно объективным стохастическим методом определения потребности является экстраполяция, суть которой заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, характеризующих изменения производственных показателей. Например, если для обслуживания десяти киосков необходимо пятнадцать продавцов, то для обслуживания двадцати киосков нам понадобится тридцать продавцов.

Однако такой метод достаточно ограничен, так как подходит для планирования деятельности на небольшой срок в организации, работающей в мало изменяющейся внешней среде и с достаточно стабильной структурой, что достаточно редко происходит в реальных рыночных условиях. Поэтому на практике применяется метод скорректированной экстраполяции, учитывающий изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале. К таким факторам относятся производительность труда, квалификация персонала, новые технологии и условия работы, внешние экономические, социальные или климатические условия. В то же время необходимо учитывать, что построение точной математической модели экстраполяции трудно осуществимо, так как не всегда возможно оценить все упомянутые факторы. [13]

Наряду с экстраполяцией используется метод числовых характеристик, применяемый в тех случаях, когда потребность в персонале в значительной степени и достаточно стабильно связана с каким-либо фактором. Например, если требуется рассчитать численность вспомогательного персонала, то учитываются данные об объемах работ за прошедший год, выполненных этим персоналом и трудоемкость этих работ. На этой основе рассчитывается показатель трудоемкости работ на единицу выпуска продукции, исходя из которого, определяется объем работ вспомогательного персонала на плановый период. Дальнейший порядок расчета происходит по аналогии с методом использования формулы Розенкранца.

Еще одним стохастическим методом является регрессионный анализ, предполагающий установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в научной и учебной литературе.

К другим методам, иногда называемым, субъективными, относят метод экспертных оценок. Здесь требуются не хорошее знание факторов, а требования к знаниям и уровню квалификации экспертов, которыми в данном случае являются руководители различного уровня или менеджеры по персоналу, действующие на основе собственного опыта и интуиции, и определяющие каким образом можно действовать в конкретной ситуации. Рассмотрев разные варианты, эксперты приходят к определенному соглашению. Методы экспертных оценок делятся на простую оценку и расширенную оценку. Простая оценка заключается в том, что потребность в персонале определяется руководителем соответствующей службы. Никаких существенных затрат здесь не требуется, однако такая оценка очень субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). Методом совместного творчества экспертов является «мозговой штурм», когда всех экспертов собирают за «круглым столом». Если опрос экспертов проводится один раз, то такая экспертная оценка является однократной. Планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Недостатком данного метода является то обстоятельство, что при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная оценка. Наиболее распространенным вариантом метода многократной экспертной оценки является метод Дельфи. Он заключается в разработке специальной анкеты, которую эксперты заполняют независимо друг от друга. После этого результаты анкеты обрабатываются одним специалистом высокой квалификации, которые разрабатывает дополнительные анкеты для экспертов, в случае если их мнения сильно расходятся при первом опросе. Задача состоит в том, чтобы свести разные точки зрения к единому мнению. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период. Следует отметить, что такие субъективные методы используются при обсуждении различных проблем в менеджменте, а не только при определении и прогнозе потребности в персонале.

1.2 Этапы проведения аттестации персонала в организации.

В последние годы в менеджменте возросло внимание к оценке и аттестации персонала. Сегодня трудно представить эффективную модель управления персоналом без института аттестации.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она
имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. [15]

1-й ЭТАП. Принятие решения о проведении аттестации

Руководитель предприятия с учетом установленной периодичности принимает согласованные с выборным органом первичной профсоюзной организации решения о проведении аттестации работников, дает соответствующие поручения службе персонала.

На предприятиях, где раньше из-за дефицита законодательных оснований аттестация работников не осуществлялась, шагом по реализации норм Закона № 4312 должно быть решение работодателя о проведении аттестации работников, оформленное соответствующим приказом (приложение 2).

2-й ЭТАП. Подготовка к проведению аттестации

Подготовка:

• предложений относительно:

  • состава аттестационной комиссии. В состав комиссии (обычно это 5–7 человек) включают высококвалифицированных специалистов с опытом работы в соответствующих сферах, представителя выборного органа первичной профсоюзной организации (профсоюзного представителя);

  • графика проведения аттестации. Из практики работы графиком можно устанавливать такую очередность аттестации: первыми аттестуются члены аттестационной комиссии; вторыми — руководители структурных подразделений; далее — другие работники;

  • срока проведения аттестации;

• списка (списков) работников, подлежащих аттестации;

Обратить внимание. Не включаются в список (списки) работники, если они отнесены к категориям работников, не подлежащих аттестации в соответствии с законом или коллективным договором. Должна учитываться норма статьи 12 Закона № 4312, по которой не подлежат аттестации:

• работники, проработавшие на соответствующей должности менее одного года;

• беременные женщины;

• лица, осуществляющие уход за ребенком в возрасте до трех лет или ребенком-инвалидом, инвалидом детства;

• одинокие матери или одинокие родители, имеющие детей в возрасте до 14 лет;

• несовершеннолетние;

• лица, работающие по совместительству.

Законом или коллективным договором могут устанавливаться другие категории работников, не подлежащих аттестации.

3-й ЭТАП. Издание приказа

Руководитель предприятия на основании предложений службы персонала (отдела, управления, департамента) издает приказ о проведении аттестации работников (приложение 3). К приказу прилагаются: список(ки) работников, подлежащих аттестации; график проведения аттестации; состав аттестационной(ных) комиссии(ий).

4-й ЭТАП. Реализация мероприятий, предусмотренных приказом

Во исполнение приказа:

• заместители руководителя предприятия согласно распределению обязанностей и руководители структурных подразделений (при наличии) готовят характеристики соответственно на руководителей структурных подразделений и их заместителей, работников структурных подразделений (приложение 4);

Обратить внимание. Работники, которые проходят аттестацию, должны быть ознакомлены (под расписку) со своими характеристиками предварительно, но не позже чем за неделю до начала аттестации. При этом они имеют право выразить согласие или несогласие с ее содержанием.

• служба персонала:

  • знакомит работников, подлежащих аттестации, с положением о проведении аттестации и приказом о проведении аттестации в установленные сроки (под расписку);

  • готовит листы предыдущей аттестации и бланки аттестационных писем для очередной аттестации;

  • заполняет раздел «Общие данные» аттестационных листов работников, подлежащих аттестации;

  • подает в аттестационную комиссию характеристики работников, подлежащих аттестации, вместе с аттестационными листами предыдущей аттестации (разумеется, если она проводилась) не позже чем за неделю до начала аттестации.

5-й ЭТАП. Заседание аттестационной комиссии

Заседание комиссии проводится в дни, предусмотренные графиком проведения аттестации, в специально подготовленном помещении.

Обратить внимание. Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствуют не менее двух третей ее состава.

Оценивание профессиональных и деловых качеств работника аттестационной комиссией, как правило, основывается на характеристиках, вопросах к самому работнику и его ответах, иногда — по другим критериям.

Не допускается оценивать профессиональный и квалификационный уровень работника по признакам, непосредственно не связанным с выполняемой работой.

6-й ЭТАП. Принятие решений аттестационной комиссией

По результатам аттестации аттестационная комиссия открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии (часть 10 ст. 11 Закона № 4312) принимает одно из следующих решений:

• соответствует занимаемой должности (выполняемой работе);

• не соответствует занимаемой должности (выполняемой работе).

Результаты голосования заносятся в протокол заседания аттестационной комиссии (приложение 5) и аттестационный лист (приложение 6).

Протокол и аттестационный лист подписывают председатель, секретарь и члены комиссии, принимающие участие в голосовании.

Решение аттестационной комиссии доводится до сведения работника и руководителя предприятия в течение трех дней после его принятия.

При принятии решения о соответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе комиссия может рекомендовать руководителю предприятия:

• зачислить работника в резерв на должности высшей категории, статуса;

• присвоить работнику очередную категорию, установить надбавку к заработной плате или увеличить ее размер;

• организовать стажировку на высшей должности или направить на повышение квалификации с целью продвижения на работе.

Обычно те или иные указанные рекомендации аттестационной комиссии должны согласовываться с соответствующими локальными нормативными актами, в частности по оплате труда, и коллективным договором.

При принятии решения о несоответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе комиссия может рекомендовать руководителю предприятия:

• перевести работника, по его согласию, на другую должность (работу), соответствующую его профессиональному уровню;

• направить работника, по его согласию, на учебу с последующей (не позже чем через год) повторной аттестацией.

7-й ЭТАП. Сообщение рекомендаций аттестационной комиссии работникам

Рекомендации комиссии с соответствующим обоснованием доводятся до сведения работника в письменной форме.

8-й ЭТАП. Издание приказа относительно реализации решений аттестационной комиссии

Образец соответствующего приказа приводится в приложении 7.

9-й ЭТАП. Принятие решений относительно работников, не прошедших аттестацию

Принимает решения относительно работников, которые по результатам аттестации признаны не соответствующими занимаемой должности или выполняемой работе и отказались от перевода на предложенную должность или работу, об увольнении на основании пункта 2 статьи 40 КЗоТ Украины.

Желательно, чтобы заявление об отказе от перевода подавалось в письменной форме.

Обратить внимание. При отказе работника от перевода его увольняют по предварительному согласию выборного органа первичной профсоюзной организации (профсоюзного представителя) и с выплатой выходного пособия в размере не меньше среднего месячного заработка.

Образец приказа об увольнении работника по результатам аттестации приводится в приложении 8. [14]

2. Практическая часть

Исходные данные и постановка задачи:

Вы получили одновременно два срочных задания: от вашего непосредственного и вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, необходимо срочно начать работу.

Выберите предпочтительное решение.

А. В первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.

Б. Сначала буду выполнять задание, наиболее важное на мой взгляд.

В. Сначала буду выполнять задание вышестоящего начальника.

Г. Буду выполнять задание своего непосредственного начальника.

Выберите преимущественное решение и дайте обоснованный ответ.

Рассуждения:

Субординация (лат. Subordinatio — подчинение) — положение индивидуума в системе отношений подчиненный-начальник.

Содержание субординации — следование установленным правилам взаимоотношений между лицами разной иерархической ступени внутри трудового коллектива, организации, учреждения. Субординация предусматривает уважительные отношения между начальником и подчинённым, особый порядок отдачи приказов, распоряжений начальником, а также порядка доклада результатов их выполнения подчинённым. Кроме того, правила субординации регламентируют особый порядок обжалования действий начальника вышестоящему начальнику.

Длина иерархической лестницы бывает различной в разных организациях. В некоторых случаях только один-два уровня отделяют главу организации от тех, кто находится на низшей организационной ступени. В других же организациях между самой верхней и низшей ступенями насчитывается не менее десятка управленческих уровней. 

Считается, что более желательна короткая иерархическая лестница. В противном случае будут возникать проблемы, связанные с отдаленностью руководителей высшего уровня от рядовых членов организации. 

В последнее время в западных фирмах проявляется тенденция к уменьшению длины иерархической лестницы. При этом возрастает роль горизонтальных отношений, которые становятся столь же важными, как и вертикальные отношения служебной субординации. В конечном счете расширяются возможности принятия решений для рядовых членов организации. Многие значимые управленческие решения принимаются уже не на самом верху организации, а путем внедрения разнообразных форм производственной демократии. 

Важно отметить, что при любой длине иерархической лестницы каждый из руководителей имеет полномочия принимать решения в пределах своей официальной ответственности. В идеале любой руководитель должен передавать на вышестоящие управленческие уровни решение лишь тех вопросов, которые выходят за пределы его служебной компетенции. Чаще всего запрещается нарушать служебную субординацию при отдаче распоряжений: «перепрыгивать» через ступени структуры и отдавать приказы «через голову» непосредственного руководителя. Это может приводить и к противоречивости указаний, и к подрыву авторитета непосредственного руководителя.

В данном примере, я бы свела вместе непосредственного начальника с вышестоящим для уррегулирования ситуации и в соответствии с принятым ими решением выполнила. Из приведённых ответов в примере выбрала бы Г. (Буду выполнять задание своего непосредственного начальника.)

Литература

1.     Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448с.

2.     Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2008. – 160 с.

3.     Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.

4.     Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. – 365 с.

5.     Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – 336 с. – (Профессиональное образование).

6.     Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.

7.     Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 20011. – 328 с.

8.     Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. –  М.: Инфра-М, 2009. – 638 с.

9.     Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.

10.   Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А.,  Шапиро, О.В.  Шатаева. –  М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 400 с.

11. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А.,  Шапиро, О.В.  Шатаева. –  М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 468 с.

12. А.Я. Кибанова. Управление персоналом организации – М.: ИНФРА-М, 2007 с. 196.

13. Е.А. Борисова. Управление персоналом для современных руководителей– Спб.: Питер, 2003. с. 59.

14. http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1448

15. http://www.grandars.ru/college/biznes/attestaciya-personala.html

16. http://refleader.ru/polrnamerrna.html

17. http://www.mon.gov.ua/ua/activity/education/56/2592_/rozyasn_atestac/

18. http://osvita.ua/legislation/Ser_osv/12483/